Előbb futunk ki a munkaerőből, mint a munkahelyekből

2018. november 26. 10:50
Stratégiai munkaerő-tervezés nélkül nem lehet megúszni. Demográfiai okokból jön a munkaerőkrízis, ami 2030-ra szinte a világ minden nagy gazdaságát érinteni fogja, különböző mértékben. Lesz, ahol a szükséges munkaerő negyede hiányozni fog. Tehetségek hiányában pedig egyre jobban oda kell figyelni a szervezeti kultúrára, hogy a munkavállalók számára mi az, ami egy vállalatnál fontos: például a kapcsolat a kollégákkal, a vezetővel valamint a munka és magánélet egyensúlya. Minderről beszélgettünk Rainer Strackkal, a Boston Consulting Group (BCG) senior partnerével az EMEA régió People & Organization vezetőjével, annak kapcsán, hogy négy év után újra megjelent a cég Decoding Global Talent című tanulmánya, amelynek egyik fő szerzője.

Mit gondol, közeledik a globális munkaerőkrízis?

Igen, teljes mértékben. Európában, de a világ más részein is. Úgy néz ki, előbb futunk ki a munkaerőből, mint a munkahelyekből. Ez már rövidtávon így lesz, közép- és hosszútávon majd a mesterséges intelligencia (AI) és a robotok ezen részint segíthetnek, de még nem egészen világos a forgatókönyv. Az azonban biztos, hogy a tehetségeknek híján leszünk sok területen. Nem csak az a baj, hogy kevés lesz a munkaerő, hanem az is, hogy nem a szükséges végzettséggel, készségekkel, képességekkel rendelkezik. Egyes készségek már most hiányoznak. 

Ennek egy részét már érzékeljük jelenleg is Magyarországon, hiszen bizonyos területeken komoly munkaerőhiány van. Mit javasol a BCG a cégeknek és a kormányzatoknak, hogy javítani tudjanak a helyzeten?

Mindenképpen szükség van stratégiai tervezésre, akár cégről, akár kormányzatról van szó. A stratégiai munkaerő-tervezés azért elkerülhetetlen, hogy lássuk milyen készségekre, munkakörökre lesz szükség a következő években, hol jelentkezik felesleg, és mely területeken hiány. Azonban általában sem a vállalatok, sem az országoknak nem rendelkeznek ilyen stratégiával. A cégek többnyire egy évre terveznek előre, felmérik nagyjából a létszámot, de nem foglalkoznak igazán a szükséges tudás és munkaköri lebontással. Ennek hiányát tudatosítani a legfontosabb. 

Ha rendelkezünk tervvel, akkor lehet elkezdeni gondolkodni az oktatási, képzettségi és toborzási oldalán a kérdésnek, hogy hogyan tölthetők be a hiátusok.

Mennyi időre lehetséges előre tervezni?

Ez attól függ, hogy milyen kritikus munkakörök vannak jelen egy cégnél. Például egy autóipari vállalatnál készítettünk stratégiai munkaerőtervet tíz évre, és azt találtuk, hogy a hetedik év környékén komoly hiányuk lesz robotokhoz értő szakemberekben festési területen. Azt mondhatnánk, nem érdekes mi lesz hét év múlva, ennyire nem kell előre látnunk a jövőbe. A probléma azonban az, hogy ezt a szakértelmet nem olyan könnyű megtalálni a munkaerőpiacon, ugyanis hosszú időbe telik, mire valaki ezen a területen specializálódik. Többéves tanulási folyamat előzi meg. Így azokban az iparágakban, ahol ez a folyamat hosszú, ott legalább olyan távra kell előre tervezni, amennyi időt a megfelelő képzettség megszerzése igénybe vesz, akár 7-8 évre. Persze senki nem tudja előre, hogy pontosan mi fog történni ennyi idő múlva, de ha nem tervezünk, akkor valószínűleg most sem tudjuk betölteni a munkaerő-szükségletet. 

Ha azonban egyszerűbb a feladat, például eladóra van szükség a kereskedelemben, akit viszonylag hamar be lehet tanítani, akkor ott nincs szükség ötéves tervezésre. Minél komplexebbek a munkakörök, amikre egy vállalatnak szüksége van, annál hosszabb időre kell előre stratégiát készíteni. 

Ráadásul, éppen ezért, nem egyetlen tervre van szükség, hanem különböző forgatókönyvekre, különböző jövőképekhez igazítva. Januárban két jelentést is publikáltunk a Világgazdasági Fórummal együttműködésben, a munka jövőjéről. Az egyiknek a címe: „A munka nyolc jövője” volt. Látni kell, hogy különbözően alakul a jövő, annak függvényében, hogy a mesterséges intelligencia lassabban vagy gyorsabban veszi át a feladatokat. 

A stratégiai tervezésen kívül mik a legnagyobb HR kihívások a közeli és a távolabbi jövőben?

A stratégiai tervezéshez kapcsolódik az elemzés. A HR-nek sokkal analitikusabbá, adatközpontúbbá kell válnia. Márpedig a HR-ben viszonylag kevés embernek van elemzői háttere, gyakran nem nagyon szeretik a számokat. Pedig az adatelemzésből származó eredményekkel sokkal jobban lehet bizonyítani egy-egy HR kezdeményezés létjogosultságát. Ezt látom az egyik komoly kihívásnak a jövőben. Sok cégnél probléma a tehetségmenedzsment, a kompetenciák menedzselése is. Gyakran nincs tudatos képzés-fejlesztési terv, hanem itt-ott tréningeznek, fejlesztenek valamit, de nincs benne rendszer. 

Sok vállalat küzd a szervezeti kultúraváltással is, hogy hogyan váljanak agilis szervezetté. A HR esetében gyakran az önszerveződés is problémát jelent, hiszen még mindig az Ulrich-modell szerint működik sok szervezet, ami már egy elég idejétmúlt rendszer, így sok szervezetben felvetődik a kérdés, hogy milyen új modellt kövessenek humánerőforrás területen. 

Vannak hívószavak HR területen, amelyeket mostanában sokat hallunk, néhányat már említettünk közülük, de mondanék még párat, mi ezekről a véleménye, illetve a Decoding Global Talent 2018-as elemzése mit mond ezekről a fogalmakról? 

Munkavállalói élmény: Nagyon fontos a HR-t a munkavállalók felé fordítani. Számos munkáltató a fogyasztói élménytervezéshez hasonlóan igyekszik bevezetni a munkavállalói élmény tervezését is, hogy jobb tapasztalata legyen a munkavállalóknak - például applikációk segítségével -, a HR-rel, a szervezettel, a céggel kapcsolatban. 

Vezetői kihívások: Sok vállalatnál felmerül a kérdés, hogy a jelenleg működő vezetői modell megfelel-e a 21. század elvárásainak, vagy bent ragadt a 20. században. Küszködnek azzal, hogy hogyan formálják a vezetői viselkedést. Ha a vállalati hierarchiára tekintünk, kiderül, hogy a menedzsmentszerkezetben egyre nagyobb figyelmet kell fordítani a munkavállalókat közvetlenül irányító vezetői rétegre, mert ők vannak közvetlen hatással a dolgozók moráljára, teljesítményére. Az ő képzésükbe, fejlesztésükbe többet kell fektetni. Ugyanakkor jobban kell támogatni a legfelsőbb vezetést is, főként a digitális készségek elsajátításában, hiszen ők hozzák a végső technológiai döntéseket is. 

Elismerés: Az elismerés egy érdekes dolog. Négy év után újra elkészítettük a Decoding Global Talent 2018 című jelentésünket. 2014-ben 200 ezer álláskeresőt és munkavállalót kérdeztünk meg 187 országban, hogy mi fontos számukra egy munkahelyen. Egy 26-os listából az elismerés az első helyen szerepelt világszerte. Vagyis nagyon fontos a munkavállalóknak, hogy ne csak egy évben egyszer köszönjék meg a munkájukat, hanem ennél jóval gyakrabban. 2018-ban már 366 ezren válaszoltak nekünk, 197 országban, az idei felmérésben az elismerés globálisan a 8. vagy 9. helyre került, bár Németországban még mindig első helyen szerepel. Nem tudom az okát, hogy miért csökkent a fontossága, de továbbra is azt gondolom, hogy motiváció szempontjából az egyik legfontosabb tényezőről van szó, a pozitív visszajelzéssel együtt. 

Mi áll az első helyen idén a 26-os listán? Mi a legfontosabb a munkavállalóknak?

Az első három helyezett mindegyike a szervezeti kultúrához kapcsolódik. A harmadik a főnökhöz való viszony, a második a munka-magánélet egyensúlya és az első a kollégákkal a kapcsolat. Mindegyik a munkahely mikroklímájára vezethető vissza, hogy milyen a hangulat a csapatban, a szervezeti egységben.

És vajon a cégek eleget foglalkoznak ezekkel a tényezőkkel?

Szerintem elengedhetetlen, hogy foglalkozzanak vele, mert ha szűkében vagyunk a tehetségeknek, akiknek sok lehetőségük van, ha nem dolgozunk a kultúrán, ezek az emberek nagyon gyorsan el fognak menni. Így a szervezeti kultúra nagyon fontos kérdés. Már korábban is emlegettem az agilis szervezeti kultúrát, átalakulást, ez most egy igazán forró téma. Az agilis szervezet sokkal jobban koncentrál az embereire, a fogyasztóira, másként működik az együttműködés, más a csapatok felállítása, ami több motivációt biztosít a szervezetben, jobban alkalmazkodik a változó környezethez. 

De ezek a lépések mind hosszú távra szólnak, egy szervezeti kultúrát akár évekbe telik átalakítani?

Nem feltétlenül kell ilyen hosszúnak lennie, van egy híres, publikus eset, a holland ING átalakulása, amelyet a BCG támogatott. A holland ING Bank szervezetébe nagyon gyorsan vezettük be az agilis szervezeti működést, aminek jelentős hatása volt a vállalati morálra, az elköteleződésre. 

Teljesen lecseréltük a szervezet felépítését, multidiszciplináris csapatokat építettünk, amelyeket brigádoknak hívnak, a brigádokból pedig törzsek szerveződtek. Teljesen megújítottuk a kontextust, amiben az alkalmazottak dolgoznak. A kontextus változására az emberek a viselkedésük megváltoztatásával reagálnak, és ennek eredményeképp a kultúra is változni fog adott területeken. 

Folyamatokban gondolkodni: A HR folyamatok jelentős része digitális lesz, sokkal inkább fókuszálnak a munkavállalókra. Így a HR-folyamatok helyét a dolgozói karrierutak vehetik át. A hatékonyságot pedig az AI és a robotok is fogják javítani. 

Munka-magánélet egyensúly és a hatékonyság: Én eredetileg fizikus vagyok, a fizikában a teljesítményt az egységnyi idő alatt végzett munka alapján határozzák meg, vagyis nem az a lényeg, hogy mennyi időt töltünk el valamivel, hanem hogy annak megvan-e az eredménye. Vagyis hatékonyak vagyunk-e. A BCG-nél is komoly kihívást jelent a munka-magánélet egyensúlyának a fenntartása, nagyon igyekszünk figyelni, hogy az emberek tudjanak szabadságot kivenni. Mert így sokkal hatékonyabban tudnak működni. Heti szinten is mérjük a munka-magánélet egyensúlyát, amit persze mivel projekt alapon működünk, nem mindig könnyű betartani, de nagyon komolyan vesszük. A rugalmasság nagyon fontos tényező a fiatalabb generációk számára, így ezen a területen is jól kell sáfárkodni. 

A Decoding Global Talent a munkaerő mobilitására is külön figyelmet fordít. A mobilitásra való hajlandóság az előző méréshez képest valamelyest csökkent. És miközben globális toborzásról beszélünk, egyes politikai és társadalmi folyamatok egyre inkább az izoláció, a bevándorlás újraszabályozása felé mutatnak több országban is. Ennek milyen jelentősége lesz Ön szerint? 

A mobilitási hajlandóság 64%-ról 57%-ra csökkent a megkérdezettek körében. Ehhez a politikai klíma változása is hozzájárult, de hozzájárult az is, hogy a munka „globálisabb”lett, nem feltétlenül kell a munkavállalónak mozdulnia, hanem a munka „megy” oda hozzá, illetve el tudja végezni távmunkában is. Valamint tényező lehet az is, hogy a gazdasági helyzet az adott országokban javul, ígéretesnek látszanak a lehetőségek, ezért kisebb a motiváció a külföldi munkavállalásra. 

Hogy a folyamat merre mozdul, ezt nem tudom, de ha a hazámat nézem, Németországnak nagy szüksége van magasan képzett munkavállalókra, ugyanis a demográfiai helyzet miatt nélkülük nagyon nehéz lesz fenntartani az életszínvonalat.

Hogyan látja a munka jövőjét, a mesterséges intelligencia, a robotok, a technológia szerepét benne? 

Ez az emberiség és a HR számára is az egyik legnagyobb kihívás. Minden HR szervezetnek ki kell dolgoznia a saját digitális HR stratégiáját. Milyen digitális tehetségekre lesz szükségünk? Hogyan fejleszthetjük a meglévő munkaerő digitális készségeit? Mi a helyzet a digitális vezetői mindsettel? Milyen lesz a digitális HR kultúra? Mindez az emberi tényezővel szoros összefüggésben van. 

Az élethosszig tartó tanulás valóban realitássá válik, hiszen mindenkinek tisztáznia kell magában, hogy milyen technológiai készségekre, tudásra van szüksége ahhoz, hogy az eljövendő években is munkája legyen. 

hrportal.hu

Kapcsolódó cikkek

Munkaidő nyilvántartása GPS-szel?

2018. november 26. 09:47
Gépjárműveinkbe GPS-t szereltettünk, használható-e a rendszerben kimutatott munkavégzés ideje munkaidő-nyilvántartásként? – kérdezte olvasónk. Dr. Hajdu-Dudás Mária munkajogi ügyvéd szakértőnk válaszolt.

Lopás miatt mondtak fel neki, sérelemdíjat kért

2018. november 23. 08:42
Ha a bizonyítékok alapján nem állapítható meg, hogy a munkavállalóra nézve sérelmes, állítása szerint személyiségi jogát sértő, az azonnali hatályú felmondásban szereplő okok a munkáltató magatartása miatt kerültek nyilvánosságra és a munkavállaló lakókörnyezete azokról tudomást szerzett, a sérelemdíj iránti igény nem megalapozott – mondta ki a Kúra.