Miért hagyják el a jó munkavállalók a „jó” munkahelyeket?

2018. június 18. 10:57
A munkahelyi kultúra elemei közötti szakadékok miatt hagyják el a jó munkavállalók a „jó” munkahelyeket. A szervezetben elvárt viselkedés meghatározásával, az ezeket fenntartó rendszerek és folyamatok azonosításával, valamint a munkatársak és a szervezet fejlődését segítő gyakorlatok kialakításával megakadályozható, hogy a legjobb emberek elhagyják a fedélzetet.

„A kultúra mindannak az összessége, ahogy a dolgok működnek” - mondta Charles Handy szervezeti viselkedésre és vezetésre szakosodott filozófus, aki szerint a munkahelyi kultúra alatt az egyének íratlan szabályait és normáit értjük. Szerinte a kultúrát a szervezeten belüli domináns csoport határozza meg, építi ki és adja a tovább. De mitől lesz jó egy munkahelyi kultúra? A ping-pong asztaloktól, az ingyenes ételektől? A jóga és CrossFit óráktól, a masszázs széktől? Attól az ígérettől, hogy a jelölt része lehet egy gyorsan fejlődő, méltányosan elismerő, motiváló csapatnak? Egyiktől sem, és mindegyiktől lehet az - véli Melissa Daimler, az Adobe, a Twitter és a WeWork szervezetfejlesztési vezetője. Szerinte minden munkahelyi kultúra három nagyobb elemből tevődik össze - a szervezeti viselkedés, a különféle rendszerek és gyakorlatok összességéből, amiket egy átfogó értékrend működtet. A kultúra akkor lesz igazán jó, ha mindhárom elem összehangoltan működik, és ezek mind közös nevezőn vannak a szervezet értékeivel. Amikor viszont szakadékok, kibékíthetetlen ellentétek keletkeznek az alkotóelemek között, egyre több munkavállaló fogja elhagyni a céget. 

A szakadékok

Ezek a szakadékok számtalan formát ölthetnek. Melissa Daimler viselkedés-rendszer szakadéknak nevezi azt az esetet, amikor például a vállalat látszólag támogatja a munka-magánélet egyensúlyát, de valójában nem kínál fizetett szülői szabadságot, vagy arra számít, hogy a dolgozók minden éjjel sokáig fennmaradnak dolgozni. Fordított, azaz rendszer-viselkedés szakadék az, amikor a cég ugyan fejleszti az embereit, de nem ad nekik tényleges időt a tanulásra. Ha egy cég azt hirdeti, hogy konszenzusra épít a dolgozókkal, mégis kizárólag a vezetők autoriter döntéseit fogadja el, akkor a viselkedés és gyakorlatok között keletkezik ellentét. Ezeket a szakadékokat sosem tudják áthidalni azzal, ha kulturális bizottságokat vonnak össze, vagy felügyelőt neveznek ki, támogatják az inspiráló vezetést, vagy több szabad kezet adnak a munkavállalóknak. Ezek mind fontosak ugyan, de egy igazán jó munkahelyi kultúra létrehozásához az említett három elemet - a viselkedést, a rendszereket és a gyakorlatokat - kell felülvizsgálni a Harward Business Review szakértője szerint.

#1. elem: a viselkedés

A legáltalánosabb kultúra-építő gyakorlat az értékteremtés, ami elsősorban a vezetők felelőssége. Ha a vezetők magatartása nem tükrözi a közvetíteni kívánt értékeket, akkor ezek az értékek értelmetlenné válnak. Az alkalmazottaknak világos elvárásokra van szükségük, tisztában kell lenniük azzal, milyen viselkedések jutalmazottak, vagy vezetnek egy esetleges promócióhoz. Épp ezért a vezetőknek azonosítaniuk kell a szervezeti értékeket kifejező viselkedéseket és készségeket, például meghatározhatják a csapatmunkában elvárt viselkedést, konfliktuskezelés módjait. Az alkalmazottak felé irányuló elvárások tisztázása a vezetőket is elszámoltathatóvá teszi. 

#2. elem: a rendszerek

Minden létrehozott folyamat, minden feltelepített rendszer, minden használt technológia, minden megtervezett szerkezet, minden munkakör megerősíti, vagy éppen felhígítja a kultúrát. Daimler szerint öt kulcsfontosságú rendszer van a munkahelyi kultúra szempontjából:

Munkaerő-felvétel: A világos elvárások lehetővé teszik, hogy a felvételi folyamat is tiszta legyen. A kulturális illeszkedésre vonatkozó felvételi kritériumok megadása helyett (melyek a gyakorlatban rendszerint csupán kifogások arra, hogy a számunkra kedvelhető és hozzánk hasonló embereket alkalmazzuk) kereshetünk inkább olyan kritériumokat, melyek kiegészítik a kultúrát. Ez elmozdít abból a hajlamunkból, hogy olyan embereket alkalmazzunk, akik ugyanazt gondolják, mint amit mi, és ehelyett inkább a diverzitást, a lehetőségeket és az új ötleteket támogatjuk, melyek gazdagítják a kultúrát. Egy 2018-as kutatás, mely 366 céget vizsgált Kanadában, Latin-Amerikában, az Egyesült Királyságban és az Egyesült Államokban, világosan alátámasztja, hogy a diverzitás számos aspektusból hatással van a szervezet teljesítményére is, hiszen javítja a tehetségbevonzás minőségét, növeli a munkavállalói megelégedettséget, a döntéshozási képességet. 

A stratégia- és a célmeghatározás kulturális szempontból két dolgot hoz létre: egyrészről a dolgozók hasonló célok köré csoportosulnak, másrészről iránymutatást kapnak az eredményekről is. 

Kiértékelés. Hogyan értékelik a munkáltatók a dolgozók viselkedését? Milyen gyakran vizsgálják felül ezeket? Következetesek a visszajelzések, és fontos-e, hogy ki adta ezeket? A bizalom hiánya félelem alapú környezetet teremt. 

Fejlesztés. Amikor az alkalmazottak úgy érzik, hogy a szakmai fejlődés, a visszajelzések értékelése vagy az elkötelezettség felmérése irreleváns, akkor a feltett kérdések valószínű nem utalnak vissza arra, amit a szervezet ténylegesen megerősít vagy jutalmaz. Kulturális problémák akkor is felmerülhetnek, amikor alacsony pontszámaik miatt a munkavállalók büntetést és nem ösztönzést kapnak. 

Jutalmazás. Mi a kritériuma annak, hogy valaki menedzserré, igazgatóvá vagy alelnökké váljon? Milyen technikai és vezetői képességekkel rendelkezni mindehhez? Ha ezek a kritériumok konkrétan meg vannak határozva, a folyamatok átláthatóak és tisztességesek, akkor a munkavállalóknak sem kell aggódniuk azon, ha például barátságban vannak a vezérigazgatóval. A Globoforce 2018-as felmérésében a megkérdezett HR vezetők 85 százaléka szerint egy jó jutalmazási program segíti a kultúra kialakulását, amennyiben ezek a programok értékalapúak, és a vállalat alapvető értékein nyugvó magatartást ismerik el. 

#3. elem: a gyakorlatok

A vállalati események, a megbeszélések, a visszacsatolási folyamatok, a döntések meghozatala mind a gyakorlatok részei. Vannak ismétlődő döntéshozatali folyamatok? A meeting résztvevőitől elvárt, hogy együttműködőek és konszenzusra törekvőek legyenek, vagy némi konfliktus még belefér? Miről beszélnek a menedzserek a teljesítményértékelések során? Daimler úgy véli, hogy ezeknek a gyakorlatoknak folyamatosan változniuk kell, ahogy a vállalat is változik, növekszik, átszerveződik, vagy új fenyegetésekkel szembesül. Az egykor hasznos gyakorlatok elveszíthetik jelentőségüket, értelmetlenné válhatnak, sőt akár kontraproduktívak is lehetnek. „Ha például a csapatépítő tréningek eredeti szándéka az volt, hogy a kollégák megismerjék egymást, de azóta megduplázódott a cég mérete, akkor egyértelműen változtatásokra lesz szükség” - hoz példát a szakember a kezdeti jó gyakorlatok átalakításának időszerűségére.

Harvard Business Review cikke nyomán

hrportal.hu

Kapcsolódó cikkek

Felmondás stílusosan – torkig volt a dolgozó a bánásmóddal

2018. január 16. 13:25
Sándor rendszeresen, ellentételezés nélkül túlórázik, a fizetése felét zsebbe adja a munkáltató, a szabadsága tartamára nem kap díjazást, és állandóak a munkabérből történő, jogalap nélküli levonások is. Volt olyan időszak is – ahogyan az utólagosan tudomására jutott –, hogy csak napi 4 órára volt bejelentve, miközben ténylegesen napi 8 órában foglalkoztatták. Ezek mindegyike külön-külön is megalapozná az azonnali hatályú felmondást, de a bizonyítás nem egyszerű, ráadásul a munkáltató sem ma kezdte a trükközést.

Új irányok a szakszervezeti tevékenységben?

2018. augusztus 23. 11:26
Egy fiatal munkavállaló vagy munkavállalás előtt álló egyik leggyakoribb válasza a szakszervezetekről szóló ismereteit firtató kérdésre, hogy „miért, van még ilyen?” Pedig a dolgozók közel 10 százaléka szakszervezeti tag, de a 35 év alatti korosztályt egyre nehezebben éri el az érdekvédelem eszméje.