Mik a legnagyobb munkaerő-piaci kihívások HR szempontból a Continental számára?

A budapesti Continental jelenleg is bővíti a termelési kapacitását az ide érkező új üzleteink miatt, így a munkaerőpiac keresleti jellege és a kapcsolódó munkaerőhiány, a bevonzás és megtartás kérdésköre okozza nekünk a legnagyobb kihívást, ahogy munkaadók többségének is. A keresleti piacon a munkaerő tőkeszerűen viselkedik, azaz oda áramlik, ahol a legtöbb előnyre tudja váltani a befektetését, tehát azt a munkát, amelyet nálunk végez. Például a legjobb fizetésre, munkakörnyezetre, vagy éppen a munka-magánélet egyensúlyára. Mi is azon dolgozunk, hogy olyan munkahelyet kínáljunk a potenciális munkavállalóknak, amely megfelel ezeknek az elvárásoknak.

Mivel lehet idecsábítani ezeket a jelölteket?

A szellemi munkakörök esetében folyamatos versenyhelyzet van az ágazatban, ebben nincs különösebb újdonság. A kékgalléros munkavállalók esetén már izgalmasabb ez a kérdés, amely a bérnél kezdődik. Az ipari termelők évtizedes és jelentős bérelőnye 8-15%-ra apadt a jellemzően rosszabbul fizető szektorokkal szemben, ugyanakkor az ágazat nem feltétlenül kínál jobb munkafeltételeket. Gondoljunk csak a többműszakos munkarend, a mért munkaidő, mért szünetidő, mért teljesítmény, a munkaköri komplexitás kérdéseire. A meredeken emelkedő bérek mellett pedig a munkavállalók már felteszik a kérdést, hogy melyik előnyt akarják a magukénak, a valamivel magasabb béreket vagy a kedvezőbb egyéb (nevezzük munkakörnyezeti) feltételeket. Tehát a versenyképesség ma már nem egyenértékű a jó fizetésekkel.

Mennyire lehet ebben a helyzetben válogatni? Lejjebb kellet adni a munkaadói elvárásokat?
A szellemi és a fizikai munkaerőről itt érdemes külön beszélnünk.

Kezdve a szellemivel, a Continentalnál ez elsősorban a mérnöki munkaerő-szükségletünk lefedését jelenti. Ebben alapvetően sikeresek vagyunk, különös tekintettel a tehetségek korai bevonzására. A gyakornoki programunkban évente 70-80 mérnökhallgató vesz részt, akik nagy részét fel is vesszük mérnöki munkakörökbe az egyetem elvégzését követően, és akik a gyakornoki éveknek köszönhetően ekkor már teljeskörű munkatapasztalattal rendelkeznek. Az elvárásokból tehát nem adunk lejjebb, de nem is kész jelölteket keresünk a piacon, hanem rengeteget fektetünk a munkatársak, a fiatal tehetségek fejlesztésébe. Átlagosan 10-ből 6 mérnököt pályakezdőként vagy kevés munkatapasztalattal alkalmazunk, az elmúlt években ezzel együtt hatalmas tudásbázist építettünk fel a budapesti üzemben. A szakértői vagy vezetői karrierutakról már nem is beszélve, itt számos fejlesztési programot kínálunk a kollégáknak. Konkrétan olyan gyáregységigazgatónk is ül a menedzsmentben, aki gyakornokként kezdte a pályafutását. Visszatérve a bevonzás kérdésére, a befektetésünk itt is egyre nő, amely elsősorban az active sourcing tevékenységet jelenti, a jelöltek már nem jönnek házhoz.

A fizikai oldalon már nehezebb ugyanez a kérdés. Munkaerőtartalékról, főleg Budapesten és környékén már nem lehet beszélni. A munkanélküliségi ráta 2% alatti, amely azt jelenti, hogy 100-ból 98 jelöltet nem az „utcáról” fogunk felvenni, hanem mástól kell őket elcsábítani. A versenyképességi kérdések itt különösen fontosak, mindemelett a legújabb trendek alkalmazása is sikertényező lehet.

Például a crowd sourcingot (vagyis a toborzás munkatársi vagy közösségi kiszervezését) nagy sikerrel alkalmazzuk, a munkatársi ajánlási rendszerünk igeny hatékony. Az új belépőink 20%-át ebből a programból vesszük fel. Ez inkább minőségi, mint mennyiségi toborzást jelent, tehát az ezen a csatornán érkező jelöltek beválási aránya a legjobb.

Ugyanitt a külföldi munkatársak foglalkoztatásának kérdése mellett nem lehet elmenni. Mi több, a munkaképes korú lakosság és az elmúlt években beadott munkavállalási kérelmek számából kiindulva nyugodtan kijelenthetjük, hogy ez egy meredeken erősödő trend. A budapesti Continentalnál szintén alkalmazunk külföldi kollégákat, akiket különböző országokból toborzunk. A globálisan szerveződő vállaltok előnyét is jól ki tudjuk ezen a területen használni, vannak például olyan fülöp-szigeteki kollégáink, akik ottani gyárunkban toborozzuk és képezzük, mielőtt hozzánk jönnének.

Az integrációjuk ugyanúgy zajlik, mint a hazai munkavállalóké, csupán az adott ország anyanyelvén. Mindez egyébként egyszeri, de jelentős befektetés a tréninganyagok, szabályzatok, gyártási feliratok lefordítása kapcsán, és folyamatos figyelmet igényel a napi munka megszervezése és munkaügyi ügyintézés során. A fülöp-szigeteki kollégák esetében viszonylag egyszerű dolgunk van, hiszen az országban az angol is hivatalos nyelv. De ugyanígy alkalmazunk Ukrajnából is munkatársakat, ahol ukrán nyelven folyik a beillesztés és a közös munka.

Milyen arányt jelentenek a külföldi munkavállalók?

Egyelőre nem nagyot, de a tendencia növekvő. Jelenleg nagyságrendileg az összes fizikai létszámunk 5%-át teszik ki a külföldi kollégák. Ezt az arányt érdemes jól átgondolni a munkaszervezési nehézségek elkerülése céljából. Tudni például olyan cégről is az országban, ahol a karácsonyi leállást már nem decemberre, hanem januárra tervezik az ukrán munkaerő magas aránya (és az ortodox karácsony januári időszaka) miatt. Mi a Continentlnál azt a stratégiát követjük, hogy elsősorban megpróbáljuk a magyar jelöltekkel lefedni a munkaerő-szükségletünket és csak akkor fordulunk a külföldi foglalkoztatás felé, ha ebben nem vagyunk aktuálisan elég gyorsak és sikeresek.

Mi a helyzet a képzésekkel? Választhatnak a munkavállalók vagy igyekszik őket orientálni a HR?

Izgalmas feltenni ezt a kérdést az ipar 4.0 trendek kapcsán. Általában véve elmondhatjuk, hogy a kompetencia szükségletünk egy ipari forradalomnak megfelelő változáson megy keresztül. Ez egyrészt hat a munkaerőhiányra, másrészt óriási kihívás a tréning és fejlesztés területnek. A képzés ennek megfelelően igen dinamikus nálunk, évi több mint 3000 egyéni tréningigényt teljesít a HR csapat. Ráadásul a Budapestre érkező új üzletek, termékek és technológiák új kompetenciákat is kérnek, így a befektetésünk folyamatos és jelentős ebbe a területbe.

A budapesti gyárunk az országban működő 5 hivatalos ipar 4.0 mintagyár egyike, ezért számos kapcsolódó megoldást alkalmazunk. A termelésben ez leginkább kollaboratív összeszerelő és anyagmozgató robotok telepítését jelenti, amely jó példája a munkaerő és kompetencia-szükségletünk hosszú távú átalakulásának. Ezek a robotok képesek kiváltani az egyszerűbb összeszerelő munkafolyamatokat, amely a betanított munkaerőigényünk csökkenését eredményezi. Ugyanakkor megnöveli a technikusi szakemberigényünket, hiszen ezeket a robotokat telepíteni, programozni, karbantartani szükséges. Emiatt nyitottuk meg 2017-ben tanműhelyünket, ahol OKJ-s elektrotechnikus képzést folytatunk, évi 50 főt képzünk, a lehetőséget pedig elsősorban a szakképzettség nélküli, összeszerelő operátor kollégáink számára biztosítjuk. Különösen szeretem ezt a törekvésünket megemlíteni a munkaerő kérdés kapcsán, mert jó példa arra, hogy az igények lefedésére nem a toborzás az egyetlen válasz. Ráadásul nyertes helyzetet teremt mindkét oldalon, amely a számunkra a technikusi igény lefedését, a munkatársak számára pedig előrelépési lehetőséget jelent.

Végül érdemes itt kitérnünk a szellemi munkatársak számára biztosított karrierlehetőségekre. A mérnökeinknek expert vagy vezetői fejlődési lehetőségeket kínálunk, a képességek és motivációk szerinti választásban pedig úgynevezett fejlesztési központokkal segítjük őket. A budapesti gyárban számos példa van arra, hogy a kollégáink valamely technológiák globális szinten elismert szakértőivé válnak, de a vezetőink 85%-át is belsőleg neveztük ki, tehát mindkét út nyitva áll a fejlődni vágyó tehetségek előtt.

A válság „rémével” egyre többször szembesülünk gazdasági jóslatokban, cikkekben? Éppen az autóipart szokták, mint első érintettet, és a válságot jelző szektort emlegetni. Ez HR tervezés szintjén megjelenik a cégnél?

Sokat olvasni ezekről, de a hatása egyenlőre, nem vagy csekély mértékben érezhető, például az olyan mutatókban, mint a jelöltszám vagy a fluktuáció. Minden esetre még 2015-ben a gazdasági felfutással egy időben léptünk a stratégiai létszámtervezés útjára, ami nem csak a nagy igény miatt volt akkor fontos, hanem azért is, mert a keresési idők a toborzás során igen hosszúra nyúltak. Ez visszafelé is ugyanígy működik, az eszköztárunk azonban valamivel szélesebb, hiszen lehetőség van ideiglenes foglalkoztatási megoldásokra, fluktuációs eszköztár alkalmazására. Ugyanakkor az ágazati fluktuáció még mindig 20% fölött van, így drasztikus intézkedésekre, mint például a csoportos létszámleépítés ritkán lesz/lehet szüksége az ebben érintett cégeknek. A Continental nem tartozik ezek közé, Budapesten még mindig az új üzletek felfutása és a kapcsolódó munkaerőigény jelent kihívást.

A múlt hónap vége felé érkeztek hírek a Continental gyárbezárásairól, akkor ez itt Magyarországon nincs hatással egyelőre az üzletmenetre, nem érinti a munkavállalókat?

A Continental hivatalos álláspontját megismételve: „Az általános iparági és gazdasági helyzet mellett, illetve a 2019. szeptember 25-én a Continental AG által bejelentett nemzetközi átalakítási program ismeretében előre mutató várakozásaink vannak a hazai vállalataink vonatkozásában. Bízunk abban, hogy versenyképességünk, a hazai menedzsment felkészültsége és hazai telephelyeink erőfeszítéseinek következményeképpen érkezhetnek új beruházások és transzfer projektek Magyarországra.” Jó példa erre a budapesti gyárunk termelési kapacitásának aktuális bővítése, a mesterséges intelligencia kompetencia központunk idei megnyitása, de az új debreceni gyárunk jövő évi elindulása is.

Ha már szóba került a mesterséges intelligencia központ témaköre, megvannak ehhez itthon a szakemberek?

Örülök, hogy ezt megkérdezte, mert ez jó példa arra, hogy a kompetencia szükségletünk és annak átalakulása milyen nagy hatással van a munkaerő igényünkre. A mesterséges intelligencia területén dolgozó mérnökök és informatikusok iránt óriási a kereslet, ugyanakkor a releváns tapasztalattal rendelkező szakemberek létszáma alacsony, országosan csupán néhány ezer főről beszélünk. A kompetenciaközpontot tavaly kezdtük el felépíteni, és ma már közel 100 fő dolgozik itt. Így itt a toborzásba a maximális erőforrásokat kellett befektetnünk, hiszen a kapcsolódó munkakőpiac kimutatható százalékát kellett megtalálnunk és bevonzanunk.

Mennyire megvalósítható a kollégák bevonása? Véleményüket, éppen ennek érdekében, mennyire kérdezik meg?

Elég sokat fektetünk abba, hogy a Continental jó munkahely legyen, amelynek nálunk négy alapvető pillére van.

Az első és a legalapvetőbb pillér a munkatársi elkötelezettség, ennek éves felmérése, akciótervezés és az ebből adódó következő lépések megvalósítása. A korábban beszélt versenyképességi kérdések miatt ezzel kiemelten foglalkozunk.

A második a vezetők fejlesztése, hiszen nekik alapvető hatásuk van a dolgozói hogylét, a munkahelyi atmoszféra kérdésére. Úgy kell őket fejlesztenünk, hogy ne csak produktív, hanem inspiráló vezetők is legyenek, amelytől szintén remélhetjük, hogy a versenyképességünkhöz hozzájárulnak a megtartás kapcsán.

A harmadik pillérről, a karrierutakról és a szakmai fejlődési lehetőségekről már beszéltünk.

A negyedik viszonylag új irány: mindaz, amit gyáron kívül meg tudunk tenni munkaadóként a dolgozókért, ahogyan segíteni tudjuk őket a privát életben. Erre számos létező megoldásunk van, mint például a dolgozói élet és balesetbiztosítás vagy az úgynevezett dolgozói asszisztens programunk, amely egyébként egy piacon megvásárolható szolgáltatás. Egyfajta forródrót egy mögötte működő szakértői csapattal, akiket bármilyen pénzügyi, jogi, életvezetési, stb. tanácsért fel tudnak keresni a kollégáink.

Legújabb kezdeményezésünk a Continental Egymásért Alapítvány, amelyet annak megvalósítása érdekében hívtuk életre, hogy támogassuk munkatársainkat a különféle egészségügyi, sport és kulturális törekvéseikben, segítsük a szociálisan hátrányos helyzetben lévőket és széles körben lehetőséget biztosítunk a versenyképes tudás megszerzésére. Az alapító a Continental budapesti üzeme, amely már az indulást is igen jelentős összeggel támogatta és tette azt a vállalást, hogy az alapítvány működését minden évben segíti. A kuratóriumi munkában viszont részt vesznek a menedzsment, az üzemi tanács és a szakszervezet képviselői, de még egy nyugdíjas munkatársunk is. A kuratórium összetétele abszolút alkalmas arra, hogy a dolgozói igényeket jól érzékeljük és ezekre reagáljunk is az alapítvány éves céljaival, kiírásra kerülő pályázataival. Alaphelyzetben 4 célcsoportot hivatott támogatni az alapítvány: a Continental budapesti gyárának munkatársait, azok hozzátartozóit, illetve volt kollégáinkat és nyugdíjasainkat. A legtöbb forrás pályázati rendszerben érhető el. A támogatásokra pályázati felhívások segítségével hívjuk fel a munkatársaink figyelmét, amelyben tájékoztatjuk őket a pályázati feltételekről, a benyújtás menetéről és határidejéről, a rendelkezésre álló forrás összegéről, valamit az elbírálás módjáról. Az első sikeresen lezárt pályázaton is túlvagyunk, melynek célja az iskolakezdés támogatása volt az iskoláskorú gyermeket nevelő munkatársaink számára, és amellyel közel 100 gyermek beiskolázását támogattuk.

hrportal.hu