A magyar családi vállalkozások rendszerváltás környékén alapított tömegénél aktuális most, vagy néhány éven belül a generációváltás, ami komoly kockázat a cégekre nézve. A magyar családi vállalkozásokat elsőként célzottan vizsgáló BGE Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program friss eredményei szerint az utódlásnál a felkészületlenség a legnagyobb gond, és az, hogy a „keresztapák” nehezen lépnek hátrább a vezetésből. 

A magyar kis- és középvállalkozások jelentős részét a rendszerváltás környékén alapították, tulajdonosaik-vezetőik sokan most érik el, vagy pár éve lépték túl a nyugdíjkorhatárt. A cégek generációváltása néhány éve indult el, várhatóan a következő években tömegesen érinti a vállalkozásokat. 

A Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program reprezentatív kérdőíves felmérése szerint a családi vállalkozások 39%-a tekinthető generációváltónak, ahol vagy tíz éven belül esedékes az utódlás, vagy az elmúlt öt évben megtörtént az átadás. A családi vállalkozások 7%-ában az első generációváltás már megvolt az elmúlt öt évben, 30%-uknál 10 éven belül, 26%-uknál ennél hosszabb idő múlva lesz esedékes. 

A Budapesti Gazdasági Egyetemen (BGE), 2017 tavaszán létrehozott Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ Családi Vállalkozás Kutatási Programjával először állt neki egy kutatócsoport annak, hogy szisztematikusan feltárja ennek a speciális vállalatcsoportnak a jellegzetességeit. 

A családi cégek felének egyáltalán nincs utódlási stratégiája

Magyarországon a generációváltásban szerzett tapasztalat hiánya a legnagyobb gond. A Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program friss adatai szerint a hazai családi cégek 51%-ának egyáltalán nincs utódlási stratégiája. 41%-uknak van stratégiája, de nincs írásban rögzítve, és csupán 8% azon családi vállalkozások aránya, ahol van írásban rögzített stratégia is. 

Ennek érzelmi oka van, hiszen erős érzelmek fűzik a céghez a családot, illetve a családtagokat egymáshoz, ami - minden előnye mellett - akadályozhatja a profi üzleti működést. Ez utóbbi része az utódlás kezelése is, amit ezek az érzelmek miatt nehezen képesek végigvinni a családi vállalkozások a BGE kutatása szerint. Jellemző, hogy a családi vállalkozások elkezdik az utódlást, de nem csinálják végig az érzelmek miatt.

A generációváltó családi vállalkozások 66%-ának van legalább szóban létező utódlási stratégiája, míg a nem generációváltó cégek esetében ez csupán 39% esetében igaz. 
 

Forrás: Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatás

A helyzet a kutatók szerint „mondhatni kétségbeejtő”. Az alapító-vezetők bevallása alapján 27,2%-uknak nincs kinek átadni a tulajdont, és 27,8%-uknak nincs kinek átadni a vezetést, így az alapító nyugdíjba vonulásával várhatóan a cég is befejezi működését. 

Fontos megjegyeznünk, hogy a kutatásban jellemzően a 7-8 fős cégekről van szó, nem a közép- és nagyvállalatok jegyeit magukon viselő családinak indult vállalatokról!
 

A Családi Vállalkozás Kutatási Program friss interjúinak tapasztalatai szerint az utódok iskoláztatása viszonylag tervszerűnek tűnik, de több gyermek esetén szinte mindig van „fekete bárány”, akit nem érdekel a mégoly sikeres családi vállalkozásban való munka. De az is előfordul, hogy a bevonás nem lesz sikeres:

„Tulajdonképpen nem voltak elkényeztetve, ezt meg kell mondanom őszintén. Nekik már 5-6 évesen is kötelező volt nyáron is dolgozni 4 órát, 2 héten keresztül. Hát meg mondom őszintén, azt lehet, hogy rosszul csináltam, mert azt megutálták.”

A kutatás Utódlás modulját vezető Heidrich Balázs szerint az utódlás is része annak a kultúraváltásnak, ami jelenleg a családi vállalkozásoknál történik, és a HR területre is hatással lesz

A kutatásban résztvevő cégeknél ugyanakkor több esetben jellemző, hogy a korábban más utakra lépő kiszemelt utód később mégis visszatér a vállalkozásba. Ahol kettőnél több gyerek van, vagy már a harmadik generációt nevelik ki, ott a kutatók tapasztalatai alapján csökken az utódokra nehezedő pszichológiai nyomás. Akit az érdeklődése nem visz a családi cégbe, hagyják, hogy máshol érvényesüljön.

A BGE vezetésével 2014-16 között zajlott INSIST (INtergenerational Succession in SMEs' Transition) nemzetközi kutatás alapján a különböző földrajzi, gazdasági, politikai, társadalmi helyzetű országok mindegyike küzd a családi vállalkozások kihívásaival. 

Az INSIST kutatás megállapítása szerint a család számára a siker jóval inkább szocio-emocionális (hosszú távú túlélés, harmónia, stabilitás), mintsem pénzügyi (növekedés, jövedelmezőség) vagyonban testesül meg - mondta Heidrich Balázs, a Családi Vállalkozás Kutatási Program Utódlás moduljának vezetője. Érdekes, hogy ezzel együtt is az Opten statisztikái szerint a családi vállalkozások 75%-a megbízhatóbb egy átlagos hazai cégnél, míg 15%-uk kiemelkedő megbízhatósági szempontból, amit a partnerek is honorálnak. 

Ezt megerősítik a Családi Vállalkozás Kutatási Program friss interjúi is, amelyek alátámasztják: a finanszírozók és a megrendelők számára is erősen pozitív, pénzügyi előnyre is fordítható üzenete van a több generáció óta sikeres működésnek. A bizalom ugyanakkor törékeny és könnyedén erodálódik, így a családi vállalkozás fennmaradása szempontjából kulcsfontosságú, hogy szellemiségében is illeszkedik-e a családi vállalkozásba az utód, az átvevő. 

Az, hogy az utódok tulajdonrészt is kapnak, a tapasztalatok szerint segít az elkötelezettség, az érzelmi kapcsolat és a cég iránt érzett felelősség erősítésében is. Azonban még ezen hagyományosan hosszú távú szemlélettel rendelkező cégek esetében is probléma, hogy nem látják a családi vállalkozás „kúlságát”. 

„A mesterképzés másodévében mentem Lisszabonba... Jártam a helyi családi vállalkozás szövetség rendezvényeire, előadásaira. Itthon nem is hallottam, hogy ennyire menő dolog lenne az, hogy családi vállalkozás. Úgyhogy ezt próbálom itthon is átadni a családban.” 

Az "erő-pók kultúra"

A cégutódlást nehezíti az is, hogy az INSIST esettanulmányai alapján reneszánszát éli a paternalista vezetés. Hogy ez hazánkban ennyire elfogadott, abban fontos szerepe van a kulturális örökségünknek is - magyarázzák a kutatók. Míg a nyugati kultúrában autokratikusnak és manipulatívnak tartják, nálunk az erős alapító, a „Keresztapa” jó szándékú vezetőként tűnik fel hűséges szolgákkal, vagy kedves atyaként, akit engedelmes fiai követnek - így a megítélése pozitív. 

Az informális, lojalitás alapú, úgynevezett „erő-pók kultúra” esetén az utódot elvileg felkészítő mentorálás sokkal inkább atyáskodást jelent, és megkérdőjelezhetetlen a hatalommegosztás egyenlőtlensége. Minden döntést az első számú vezető hoz meg, minden információt begyűjt és magánál tart, a legapróbb dolgot is maga rendezi el. Az INSIST kutatás eredményei alapján az utódok szeretnék, ha ennek a működési módnak a helyét szabályozott, hatékony struktúra és a professzionalizált működés venné át. 

Ez azonban nem holnap lesz. A friss kutatási eredmények szerint a működést formálisan is szabályozó családi alkotmánnyal szinte nem találkoztunk, olyan szinten negatív érzelmi kérdésnek érzik a családi vállalkozók azt, hogy a dolgok kibeszélése helyett ilyen dokumentumba foglalják a szabályokat - tette hozzá Heidrich Balázs. Pedig úgy tűnik, az utódok nem tudják nem is akarják hirtelen vállalni a Keresztapa, vagy Keresztanya szerepét, ezért mozdulnának a formálisabb üzleti modellek felé. Ennek a változásnak a fogadtatása azonban nem csak az alapítók oldaláról kétséges. Sok esetben az alkalmazottak is félnek tőle, hogy a formalizáltabb működés a „családiasság” rovására megy. 

Heidrich Balázs a kutatás részeredményeiről szóló sajtóbeszélgetésen elmondta, hogy az első generáció teremtette meg a családi vállalkozást, amely sikeres lett, méghozzá úgy, hogy a pókhálószerűen irányított modellben minden szál a vezető kezében fut össze. Az utódokkal folytatott közös munka esetében ez a siker azonban a probléma forrása lehet, mivel a változtatás ellen sok esetben a legjobb kifogás éppen ez. Ha valaki egy bizonyos módszerrel felépített egy jól menő vállalkozást, nehezen meggyőzhető a változás szükségességéről. A helyzet paradox, mivel azért kell növekedési problémával szembenézni, mert sikeres vagyok a saját módszereimmel, ugyanakkor a siker fenntartásához változtatni kell a korábbi gyakorlatokon. 

A beszélgetés során elhangzott, hogy ésszerűtlen dolog egyszerre sok változtatást ráengedni egy elfogadhatóan teljesítő családi vállalkozásra, mert az szétzilálja a megszokott kultúrát megakasztva ezzel a működés rendes menetét. 

Harc nélkül nem adják át a céget

Az utódok elképzeléseit, vágyait, a szervezet és a külvilág támasztotta változás, fejlődés igényét sem szabad figyelmen kívül hagyni a hosszútávon prosperáló családi vállalkozás érdekében - hangsúlyozta Mosolygó-Kiss Ágnes, aki a kutatás során családi vállalkozások tagjaival interjúzik.

Az ideális átadási folyamat a szakértők szerint már a jövendő utód gyerekkorában megkezdődik, amikor elkíséri a szülőt az irodába, és nyári munkák, majd a cégben több területen végzett munka után jut el a középvezetői megbízásig, ami megelőzi a tényleges átadást. 
Valójában viszont ez a folyamat kevésszer játszódik le ilyen tisztán. 

Magyarországon nem általánosan jellemző, hogy a gyereket már kiskorukban bevezessék a cég életébe, és a vezetésátadás aktusa is elmosódik. Tipikusan az alapító-vezető még a cégben marad, mondjuk stratégiai tanácsadóként, vagy éppen csak a pénzügyeket tartja még magánál, persze átmenetileg. Közben azzal áltatja magát, hogy kivonult. Még ha kifelé formálisnak tűnik is az átadás, valójában sok esetben el van maszatolva - mondta Heidrich Balázs. Például azzal, hogy bár a vezetést átadják a szülők, a tulajdont maguknál tartják - amivel azonnal csorbul is a bizalom és a változás lehetősége is. 

Egy meghatározó állítás a kutatásból: 

„Az elsőszülött … próbálta kiharcolni az ő pozícióját, amit édesapám igenis csak harc árán volt hajlandó átadni. Mert harc nélkül ő aztán semmit nem adott oda. Dehát szerintem így is érte el a sikerét.” 

A valódi elengedés ugyanis tényleg nem könnyű. Egy másik interjúalany így fogalmazott: 

„A sikeres átadáshoz kell egy visszavonhatatlan elhatározás. … A generációváltásnál tudomásul kell vennie az alapítónak, hogy hihetetlen nagy tempóban vissza kell lépni a kompetenciákból, helyet adni az új generációnak … el kell kezdeni félhivatalosan lebontania a saját egóját. Ez hihetetlenül nehéz." 

A HR területen nincs áttörés

A generációk közötti konfliktus sajátos oka lehet a képzés is. A többi kkv-hoz hasonlóan a családok sem költenek sokat a munkatársaik képzésére, viszont a saját gyerekekére igen. Így lehet az, hogy a 2. generáció menedzsment ismeretekben jóval műveltebb szüleinél, azonban ennek nehezen nyer teret a családi cégben, mert a sikert a szülők elsősorban rátermettségük és munka közben szerzett gyakorlati ismereteik révén érték el, ami nem egyeztethető össze az ifjak törekvéseivel. 

Az utódoknak türelmesnek kell lenniük, például amikor elmennek külföldre, belelkesednek, és itthon egy teljesen más világot látnak, akkor annak nem érdemes nyíltan nekimenni. Azt többen megtapasztalták vagy előre tudják, hogy ennek semmi esélye, és úgy kell kitartónak lenniük, hogy ne menjen el az elején a kedvük. Tehát a szülők akár több évtizedre visszanyúló, nyílt színi piacon játszott harcosságához képest az utódoknak egy lassú folyamatban, megfelelő tudatossággal kell a szervezeten belül kitartónak lenni. Ahol több testvér van, ott szövetségben egymással előre felépítik, hogy melyiknek, mi a feladata, hogy előre meggyőzzék az elsőre biztosan ellenálló szülőt - mondta Heidrich Balázs.

Megkérdeztük, hogy mik a gyenge pontok, ahol áttörhetnek az utódok. Felvetettük, hogy a HR terület lehetne az. 

Az lehetne, de a nagy reprezentatív minta alapján azt látjuk, hogy a kisebb vállalkozásoknál a HR a legelmaradottabb terület, ide tartozik a HR tudatosság, a HR eszközök használata. A teljesítményértékelés nem érkezett meg. Miközben ott vannak a problémák a munkaerő megszerzése, megtartása terén, nem foglalkoznak a HR-rel. Nem tűnik úgy, hogy ezen a viszonylag egyszerű beavatkozási ponton innovációk lennének, azt gondolom, még nem fáj eléggé - mondta Radácsi László, a Budapest LAB Vállalkozásfejlesztési Központ igazgatója.

.

Ha a HR-ből indulunk ki, az a szál is az éppen küszöbön álló kultúraváltáshoz visz. Ezek a paternalista vezetők minden keménységükkel szemben akarták, hogy szeressék őket, mindig tettek a kollégáik felé olyan gesztusokat, amiktől ők szerethető Keresztapák vagy Keresztanyák lehettek. Amint az utódok elkezdenek más rendszereket bevezetni, azt vállalják, hogy ők nem lesznek annyira szerethetőek, de egy hatékony vállalatot szeretnének csinálni - tette hozzá Heidrich Balázs.

A rugalmasság vonatkozásában is van leheletnyi különbség az előd és az utód között. Ott van a patrenalista vezető, akihez be lehet menni bármikor, ha valamilyen probléma van. Figyelembe veszi, milyen az alkalmazottak családi helyzete, egyéb problémái, illetve hosszú távra lehet tervezni, hogy itt még két év múlva is lesz munka és odaadja a fizetést. Ez ad annyi pluszt talán, hogy ne menjenek el. Míg az utód próbál objektívabb teljesítményértkelésre törekedni, azzal a céllal, hogy ne a hangulatától függően ítélje meg a munkavállalót, hanem egy versenyképesebb munkahelyet tudjon teremteni - mondta Mosolygó-Kiss Ágnes, a BGE Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék tanársegédje. 

Alkalmazottakkal beszélgetve derült ki, hogy ha elmehetnének, sokkal többet kereshetnének, de nincs elmozdulási szándék, mert az a biztonságérzet - amit a családi vállalkozások válság utáni túlélési mutatója visszaigazol - kielégítő. Azzal együtt, hogy nem egy bérezési rendszer része a munkatárs, hanem esetenként az dönt, hogy mit gondol róla a Keresztapa, de azt is tudja a munkavállaló, hogy nem pöcköli ki az utcára,sőt, ha a gyereke olyan korba kerül, akkor lehetséges, hogy ő is ott fog dolgozni - mondta Heidrich Balázs.

Ügyvéd az jöhet, coach még nem

Sok családtagnak nehézséget okoz a családi és üzleti elvárások összekuszálódása, a potenciális konfliktusok pedig megsokszorozódnak a generációváltáskor. A vállalkozás működésének formalizálása ebben is segíthet.Ennek első lépése lehet a családi alkotmány leírása, ami hozzájárulhat a várt és váratlan utódlási helyzetekre való felkészüléshez is - mondta Mosolygó-Kiss Ágnes.

"A legfontosabb szabály az, hogy társaságban sem szülőt, sem gyereket nem nevelünk. Tehát nem kezdünk bele szakmai vitába a kollegák előtt, akiket esetleg megoszthat az alapító erős személyisége és az utód személyisége, vagy annak az igénye, hogy most már ő a főnök" - hangzott el a kutatás során.

A támogató, cégben nem aktív családtagok szerepe elengedhetetlen a különböző dimenziók közti harmónia megteremtésében, de sokszor eredményes professzionális külső segítőt igénybe venni. Ahhoz, hogy a generációk közi átörökítés sikeres legyen, egyensúlyba kell kerülnie a gondoskodó (családiasabb) és a mentori (üzletiesebb szemléletű) megközelítésnek. Az INSIST kutatás esettanulmányai alapján nem egyértelmű, hogy a folyamat külső vagy belső (családon belüli) mentorral működik eredményesebben, de az erőteljesen paternalisztikus vezetők mellett kétségtelenül hatékony segítséget nyújt a külső mentorok bevonása. 

Megkérdeztük, hogy a kutatás során találkoztak-e azzal, hogy az utódlásban érdekelt "gyerek" valamilyen támogató megoldást keresett, pl. coachot hívott volna, amiről a szülő hallani sem akar. 

Vannak falak. Azt, hogy külsőst beengedjenek, az ellen általában nagy az ellenállás az alapító részéről.Amikor újító szemleletet hoz be az utód, azt nehezen emészti meg az előd, de ahogy az utód bizonyítja a felkészültségét, úgy enged egyre nagyobb teret szerencsés esetben. Egy a kutatásban részt vevő gyártó cégnél ez most úgy történik, hogy az utódok úgy reagálnak a sok kifogásra, hogy több tucatnyi forgatókönyvvel készülnek, és amikor jön az ellenkezés, egyből megvan rá a válasz - mondta Mosolygó-Kiss Ágnes.

A tapasztalatok szerint az ügyvédek kapnak fontos szerepet az utódlás során, hiszen egyre többször jogász segítségével készül el a családi alkotmány, az utódlási terv és koncepció, lekövethető a társaságok alapító okirataiban, szabályzataiban és cégiratokban is. A jogi segítség mellett azonban fontos az érzelmi dimenzió kezelése is. 

hrportal.hu