A kevesebb néha tényleg több
Miért játssza az európai focit 11 játékos, a kanadai futballt 12, míg az ausztrált pedig 18? Miért áll egy röplabdacsapat 6 játékosból, míg a strand-variációja csak háromból? Bármilyen egyszerűnek is tűnik a kérdés, a válasz nem magától értetődő. Bármi is a sporttörténelmi oka ezeknek a szabályoknak, egyértelműen látszik, hogy egy csapat mérete alapvetően meghatározza a teljesítményét.
A kettő pizza mítosza
Számtalan kutatás foglalkozott a 20. századtól kezdve azzal, hogyan befolyásolja a produktivitást a együtt dolgozó csapat mérete. A kis méretű, családias teameket előbb felváltották a hatékonyan és precízen irányított brigádok, majd az újabb és újabb vezetéselméleti hatásoknak köszönhetően a csapatok ideális mérete a legkülönbözőbb formákat öltötte, mígnem ez a kérdés is olyanná vált, mint a fenti példában említett foci: mindenki ért hozzá, mindenkinek van róla véleménye.
Mégsem tudjuk a bölcsek kövét megtalálni.
Nem csak a levegőbe beszélünk: a különböző szervezetirányítási keretrendszerek is sokféle csapatméretet tartanak ideálisnak, melyek megfelelően támogatják az adott módszertant. A scrum a 7 /- 2 elvét követi. A lean-szemlélet az 3-10 fő közötti csapatokat preferálja. A kanban azt vallja, hogy akkora csapatod legyen, amit a projekt megkövetel. Jeff Bezos, a világ leggazdagabb embere pedig csak annyit mond: úgy oszd fel a munkahelyi közösséget, hogy kettő pizzával jól lakjon egy egész csapat. Arról nem esett szó, hogy a pizza lehet-e XXL és vastag tésztás.
Az ideális csapatméret úgy tűnik, nem elsősorban a tankönyvekben lakozik. De akkor hol?
A Gallup egy 2019-es felmérésében arra jutott, hogy egy csapat ideális méretét az elköteleződés mértéke határozza meg. Ennek nagysága pedig maximum 10 fő. Maximum ekkora csapatok tudnak igazán hatékonyan egy irányba mozogni, és ami a legfontosabb: egy ekkora csapat tud optimálisan vezetve lenni.
A vezetők sem zsonglőrök
Vizsgáld meg tehát előbb a vezetődet - a teamleadert, a scrum mastert, az osztályvezetőt - ő maga mennyire elkötelezett és mire képes. Míg tehát a méret, és más csapatdinamikák kifejezetten fontosak a csapatkohézió és teljesítmény terén, a legfontosabb tényező a vezetés minősége lesz. Minél tehetségesebb egy vezető, annál hatékonyabban tudja irányítani, vezetni és motiválni a csapatát. Ez még nem atomfizika.
De mik azok a tényezők, melyek meghatározzák ezt a bizonyos “tehetséget”?
- Motiválás: a képesség arra, hogy rendkívüli munkára ösztönözze a csapatát.
- Célkitűzés: pontos célok meghatározása és az eléréséhez szükséges erőforrások menedzselése.
- Összetartás erősítése: a csapatot összetartó kötelékek erősítése és ápolása.
- Kezdeményezőkészség: a cselekvésre rábírás képessége nehéz idők és akadályok esetén is.
- Figyelem: a csapattagok hogyléte iránti érzékenység és empátia.
A "tehetséges" vezetőnek azonban egyre több akadállyal is meg kell küzdenie, ha a csapatának létszáma emelkedik.
Először is: egyre bonyolultabbá válnak az egyeztetések, a folyamatok összehangolása. Minél több kollégához kell alkalmazkodni, annál több energiát és időt kell a koordinációra fordítani. Mindezt nehezíti, ha a munkavégzés hibrid formában zajlik, és a projekteket, meetingeket online kell egyeztetni - a munkatársak összecsődítése felér egy zsonglőrmutatvánnyal, míg a figyelem fenntartásához fókuszáltságra és megfelelő előkészítésre van szükség.
A motiváltság is kihívásokat rejteget magában: a "közösségi lézengés" hatása felerősödik, minél nagyobb egy csapat. Ez egy természetes pszichés folyamat, mely könnyen magával ragadja a dolgozó embert - vagyis egy csoport tagjaként kisebb erőfeszítést teszünk a cél elérése érdekében, mintha csak egyedül dolgoznánk rajta: a többiek úgyis segítenek és kiegészítik a munkámat.
Végül pedig egymás személyes támogatása is könnyen elvész, ha a csapat túl nagy. Az egyének nehézségei és kihívásai jelentéktelenebbnek tűnhetnek egy népesebb teamben, ezért a jó vezetőnek megfelelően érzékenynek kell lennie, hogy a közösség empátiáját fenntartsa és ápolja.
Az egyén szerepe
A jelenlegi munkavégzési trendek egy új hibrid rendszer felé mutatnak: a csapból is az folyik, hogy a munka világa egyre inkább megszabadul a hétfő-péntek reggel-délután felosztásból, az iroda és az “open-office” kötöttségéből valamint a munkaidőben mért produktivitásból. A home office kiváltsága mára már természetessé vált, egyre fontosabbá válnak a munkavállalóra és hogylétére koncentráló szervezeti fejlesztések. Az pedig végre nem ördögtől való, hogy a munka minőségét NEM az irodában töltött munkaórák vagy a check-in-ek száma határozza meg, hanem az elvégzett feladatok minősége, az ügyfelek és partnerek pozitív visszajelzései és az önmagukért beszélő pénzügyi eredmények. Ez azonban nem működik a támogatói vezetői hozzáállás nélkül.
Ahhoz, hogy a csapatok kiemelkedően teljesíthessenek, kiemelkedő munkatárs szükséges. A jó vezető nem gondolkodhat kizárólag kollektívában, oda kell figyelnie az egyénre, a különbözőségekre és az eltérő igényekre. A vezető tehát már nemcsak a „hangyaboly” szervezésének kihívásaival néz szembe, hanem az azt alkotó egyének elismerésével és komplex építésével: az empátia, elköteleződés, interperszonális készségek fejlesztése a jövőbe való befektetés kulcsává válik.
Amikor tehát csapatot tervezünk és építünk, ne az legyen a legfontosabb kérdés, hány főből álljon - hanem az, hogy hány embert képes a vezetőnk igazán hatékonyan vezetni?
hrportal.hu
Kapcsolódó cikkek
A Magyar Idők úgy tudja: senkit nem érint a négyszáz túlóra
Vagy megtanulunk alkalmazkodni, vagy munkanélküliek leszünk
