“A koronavírus-járvány növelte a fluktuációt a szervezetekben” - summázza az utóbbi két évet Jáhny Ákos. Ennek hátterében az első évben a vállalatok leépítései álltak, 2020 nyarától pedig elindult a gazdaság visszarendeződése. Ekkortól már a munkavállalók - ezen belül a szakemberhiány és a bérverseny - hajtották felfelé a mutatókat.

A Get Work Trend vezetője szerint nem feltétlenül negatív a munkavállalók cserélődése. Ha a cég változik, új területek felé nyit és ehhez más típusú munkavállalók kellenek, akkor előnyös, ha más tudás áramlik a szervezetbe. Akkor sem hátrányos a cégek szempontjából,ha a legrosszabbul teljesítők távoznak.

Hogyan is számoljuk a fluktuációt? Sokféle módszer létezik, van olyan vállalkozás, ahol az adott évben kilépők számát viszonyítják az év eleji és év végi létszámok átlagához, de létezik olyan megközelítés, ami a cég működésétől független okok miatt kilépőket veszi számba a fluktuáció mérésekor. A szakirodalom szerint 11 százalék alatt elfogadható mértékű a fluktuáció, 11-30 százalék között már foglalkoznia kell vele – üzenetet közvetít(het) -, 30 százalék felett azonnali akciókra van szükség. Ezek azonban átlagok, iparáganként, szakmánként és az álláspiaci helyzet alapján eltérőek lehetnek. Vannak olyan cégek, amelyek az ennél magasabb számokat is elfogadhatónak tartják” - véli Orosi Enikő.

A HR vezető szerint a számoknál sokkal fontosabb annak vizsgálata, hogy mi áll a kilépések hátterében. “A HR szakmának széles az eszköztára, ám csak a pontos okok ismeretében lehet a helyzetet kezelni.” A szakember első lépésben két irányt javasol: elégedettségi felmérést a munkatársak körében – aminek eredménye a megtartásra is fókuszál - és kilépő interjúkat a távozóban levőkkel. Sokak számára mindkét eszköz “lerágott csontnak” tűnik, ám jellemzően azért, mert számos helyen ez adminisztratív rutinná vált, így a valós okok nem jelennek meg a kiértékelésben. Az elégedettségi felmérések sikere a kommunikáción is múlik. Érdemes jelezni, hogy “anonim, fontos, az érdeketekben történik és követik változtatások, változások”. Akadnak, akik az exit interjúkat külsős szolgáltatóval végeztetik azzal a céllal, hogy őszintébben nyilatkozzanak a távozók. Orosi Enikő szerint ez megoldható házon belül is, nem kell extra pénzt költeni rá, ám a kommunikáció szerepe itt is meghatározó szempont. Javasolt a vállalaton belüli hangulat felmérésébe a közvetlen csoportvezetőket is bevonni. Ha egy művezető nyitott füllel jár és feladata az is, hogy figyeljen a dolgozói véleményekre, az öltözői beszélgetésekre, akkor felmondási hullámokat jelezhet előre.

Íme az eszköztár a fluktuáció csökkentésére

Ha megvan a számokkal alátámasztott diagnózis a távozási okokról, akkor neki lehet állni a helyzet kezelésének. Nézzük, milyen eszközökkel lehet kezelni a fluktuációt.

Fizetésemelés

Nem a legolcsóbb és hosszú távon nem is a leghatásosabb. Egy vonzó cégkultúra akár egy 10-15 százalékkal alacsonyabb alapbér-hátrányt is ellensúlyoz, ám a piaci bérek alatti fizetés főleg kékgalléros munkakörökben lehet fluktuációs ok.

Munkavállalói igényekre szabott juttatások

Közhelynek tűnhet, hogy a juttatási rendszer kialakításánál figyeljünk arra, mire van szüksége a dolgozóknak. Ettől függetlenül apróságok is elindíthatnak távozásokat. Jáhny Ákos hallott olyan cégről, ahol egy magasan képzett munkavállaló azért távozott, mert nem kapott ingyenes parkolási lehetőséget. “Covid előtt a közösségi közlekedés még általánosan elfogadott ingázási forma volt, a vírushelyzetben ez megváltozott” - tette hozzá.

Általánosságban elmondható, hogy előtérbe kerültek az egészségmegőrzéssel kapcsolatos juttatások. Ilyen például a telemedicinás szolgáltatások, magánegészségügyi vizsgálatok finanszírozása, a mentális egészségtréningek, az ingyenes pszichológusi tanácsadás. Ezeket már nemcsak a fehér-, hanem a kékgalléros munkatársak is értékelik. A Covid első évében kiemelt figyelmet kapott, hogyan kezeli a munkaadó a járványhelyzetet, miként figyel a munkavállalók egészségére. Akik rosszul vizsgáztak, onnan bizony sokan távoztak.

Rugalmas munkaidő home office-szal

A Covid általánossá tette fehérgalléros munkakörökben az otthoni munkavégzést. Magyar munkavállalók és munkaadók százezrei tapasztalták meg, hogy így is lehet hatékonyan dolgozni. Elvándorlást indíthat el, ha egy cég akkor is 100 százalék irodai jelenlétet követel meg újra, ha ezt a működése nem indokolja. Munkaidőben és a munkavégzés helyében biztosított rugalmasság alap elvárássá vált a munkavállalók részéről.

Transzparens belső kommunikáció

Szeretünk jól informáltak lenni, tudni, hogyan áll a cég, mi várható a következő időszakban, ki, miért ment el, milyen sikerek születtek a szervezeten belül. A munkáltatóra való büszkeség is fontos, megtartó tényező - summázza Orosi Enikő. Nemcsak az információ tartalma, hanem az átadás időbelisége, módszerei is fontosak. Időnként kellenek a személyes vezetői üzenetek, de szükség van online csatornákra is, amit könnyen elér minden munkavállaló.

Példát mutató és elérhető vezetők

A munkatársak a cég ajánlata, a márka ígérete miatt érkeznek és a vezető miatt távoznak - hangzik egy régi menedzsment megfigyelés. Az is igaz, hogy sokan a vezető miatt maradnak hosszabb távon. Szeretik a dolgozók az olyan menedzsert, akire felnézhetnek, akitől tanulhatnak, aki inspirálja őket, aki meghallgatja a véleményüket és reagál is rá, aki megköveteli, ám el is ismeri a teljesítményt.   

(Át)képzések, belső kinevezések

Hosszabb távon megtartható a munkavállaló, ha úgy érzi fejlődhet, bizonyos idő után mást csinál. Például betanított munkás rotációban lehet minőségellenőr is. Megtartó ereje van a vállalaton belüli karrierlehetőségnek - azaz ha tudja a dolgozó, hogy mit kell tennie ahhoz, hogy feljebb lépjen, miben kell fejlődnie, hogy új munkakörbe lépjen.

Jáhny Ákos azért arra felhívja a figyelmet, hogy ez tömegesen nem működik, a cégvezetők nem emberhez keresnek feladatokat, hanem feladatokhoz embert és ugyan helyzetfüggő, de a legtöbbször jobban megéri a piacról kész embert felvenni, mint valakit egy-két éven át átképezni.

Csapatépítő programok

Vágyunk a személyes találkozásokra, az egymáshoz való kapcsolódásra, ezért a tréningeknek, a csapatépítő programoknak is megvan a szerepe a megtartásban. Orosi Enikő szerint a munkavállalók hozzáállásában itt is változás figyelhető meg. “A közös programok sikere a lehetőség biztosításában és nem a jelenlét elvárásában rejlik. A sok korlátozás miatt az emberekben ellenállás alakult ki a ‘kötelező’ irányába. Több időpont választási lehetőségét megadva magasabb a részvételi arány és biztosabb a siker” - summáz Orosi Enikő.

www.hrportal.hu