Számos jó gyakorlatot és lehetséges módszert sorakoztattak fel a konferencia előadói, melyek középpontjában leginkább az egyéni figyelem, az emberséges bánásmód állt munkaadói oldalról. A vezetők számára pedig az egyre inkább elengedhetetlen érzelmi intelligencia szükségessége emelkedett ki. 

Az országos fluktuációkutatás kérdőívét 5000-en töltötték ki. A vizsgálat a termelő és kereskedelmi szektor munkavállalóira nézve reprezentatív. 

Legfőbb megállapításai, amelyek kiderültek:

• A dolgozók 40%-át adják összesen a váltogatók (12%) és a szelektálók (28%), akik vagy még négy évet sem töltöttek el egy munkahelyen vagy ugyan eltöltöttek, de előfordult, hogy a próbaidő alatt távoztak. A lojális munkavállalók aránya 43%. 
• A váltogatók és a szelektálók, akár 7-10 munkahelyet is megjárnak karrierük során, míg a lojálisok ennek nagyjából a felét. 
• A részletes adatokból az is kiderült, hogy a váltogatók, szelektálók esetén az emberi kapcsolatok vannak első helyen a munkahelyről távozás okaként, míg a lojálisok, ha elmennek, akkor azt egy anyagilag jobb ajánlatért teszik. 
• Maradás szempontjából mindegyik munkavállalói csoportban az emberi kapcsolatok „nyerték el” az első helyet, míg a második helyen a fizetés illetve a munkakörülmények állnak. 

A megtartás mágiája már ott kezdődik, vezette fel a témát Csikós-Nagy Katalin, a HR-Evolution Kft. fluktuációkezelő partnere, hogy nem csapjuk be a munkavállalókat az álláshirdetéssel. Vagyis amikor a jelölt elcsábítása érdekében olyat ígér a munkáltató, amit aztán nem tud teljesíteni, vagy a belépéskor kiderül, hogy nem úgy és nem akkor teljesülnek a feltételek, ahogy ígérték. A következő kulcsmomentum az új dolgozó fogadtatása, hogy mennyi információt ömlesztenek rá egyszerre, mennyire stresszes, feszült légkör fogadja, milyen kollegiális és vezetői támogatást kap a beilleszkedéshez. Ebben a helyzetben nagyon fontos nem csak az új, hanem a régi dolgozók szemszögéből is figyelembe venni, hisz nekik továbbra is teljesíteniük kell, miközben az új ember betanul, aki lehet, hogy hátráltatja is őket. Számukra is fontos a megbecsülés, a visszajelzés, a problémáikra a valós reagálás. Csikós-Nagy Katalin kiemelte, hogy fizikai dolgozók esetén a fizetés a megélhetést kell, hogy biztosítsa, így legalább a piaci átlagban benne kell lenni a cégeknek, hogy ne menjenek el máshová a munkavállalóik, ugyanakkor, ha ez megvan, akkor már nem a pénz a lényeg.

Míg azokat a tényezőket meg kell szüntetni, amelyek a távozás legfőbb okai - vagyis a csalódást és a nem megfelelő fogadtatást -, addig a megtartó tényezőket lépésről lépésre erősíteni kell, amiben komoly szerepe van a vezetői felelősségvállalásnak. 

A kék- és fehérgallérosok ugyanazt akarják, ezt ideje észrevenni

A rugalmas csapat felépítése a vezető felelőssége, aki meghatározza az irányt és a szemléletet.Szemléletváltásra pedig sok helyen szükség van, mert bár a kék- és fehérgalléros munkavállalók nagyjából ugyanazt akarják és várják el, a cégek ezt nem vették észre, hangsúlyozta Gazsi Zoltán, az Eisberg ügyvezető igazgatója. Mint mondta, nincsenek sztenderdek, hanem azt kell kipróbálni, hogy mi működik az adott cég környezetében. A salátacsomagoló cégben egyszerre kell összehangolni folyamatokat, embereket és nyersanyagokat, amelyre Gazsi Zoltán a LEAN folyamatfejlesztési módszert tartja a legmegfelelőbbnek. 

Gazsi Zoltán elmondta, hogy nem elég az elégedett dolgozó, elkötelezettnek is kell lennie. Ehhez az ember tisztelete szükséges és odafigyelés, nem csak felszínesen, hanem mélységében is. Ismerni kell a dolgozókat. Az Eisberg így találta meg HR menedzserét is, Bognár Adriennt, aki nem klasszikus HR szakember, eredetileg folyamatfejlesztő volt. A cégvezető számára az képviselte a legfőbb értéket, hogy nagyon behatóan ismerte a dolgozókat, mert munkaideje nagy részét köztük járva töltötte. 

Gazsi Zoltán szerint az a fő kérdés, hogy vezetőként van-e valakinek szeme a részletekre. Hiszen például arra is figyelni kell, hogy a készségek és a kihívások egyensúlyban legyenek a munkavállalók esetén. Ha valakit kibillentünk a komfortzónájából, azt is meg kell nézni, hogy bírja-e. Mert ha nem, akkor szorongóvá válik, nem fog jól teljesíteni, nem lesz kreatív, ez pedig hosszabb távon senkinek sem jó. Ezért el kell látni információval az embereket. 

Tihanyi Attila, az Aptiv termelési és műszaki igazgatója felvázolta, hogy a cégük átvilágítása azt mutatta, hogy az első évben jelentkezik a munkavállalók körében a legtöbb nehézség, akkor hagyják el a céget legtöbben. Az első hónapban 25% ment el, az első 3 hónapon belül 39%, míg a harmadik és 12. hónap között 20%. Ezekből az adatokból is látszik, hogy milyen komoly jelentősége van a munkahelyi integrációnak, hogy valaki megtalálja a csapatban a helyét, biztonságérzete legyen.

Mint levezette a munkavállalók esetében is létezik egy szükségleti hierarchia, a Maslow-piramishoz hasonlóan. Alapszükségletnek számít a biztonság, a fair bérezés, ami a vállalat felelőssége. Míg a fair bánásmód, ami a kapcsolati és szellemi szükségleteket elégíti ki, a közvetlen vezető felelőssége. A vezetőket folyamatosan képezni kell az alap vezetői kompetenciákra, így magára a vezetői szerepre, egyéni teljesítményproblémák kezelésére, a csapatmunka diszfunkcióinak kezelésére és a konfliktuskezelésre. 

Külön konfliktuskezelési munkatárs dolgozik a munkahelyi harmóniáért

Az EuroFamily kereskedelmi cég aktív létszámának 10%-a kismama, mesélte el Lükő Szilvia, a cég HR vezetője. Mint mondta, számukra fontos, hogy kisgyermekes munkavállalóik visszatérhetnek gyermekvállalás után, akár pénztárosként, eladóként is részmunkaidőbe. A családi cégben 7,76%-os a fluktuáció, miközben az elmúlt öt évben jelentős bővülésen mentek keresztül, megduplázódott a hálózat boltjainak száma. 

Lükő Szilvia elmondta, hogy a cégben 11 fős HR csapat dolgozik, az emberi kapcsolatok munkahelyi megtartó erejére visszautalva kiemelte, hogy egyikük dedikált feladata és pozíciója, a konfliktuskezelés. Mivel az üzlethálózat területileg széttagolt, így a konfliktuskezelési munkatárs megy, ahová szükséges. Fontos, hogy a felmerült problémákat gyorsan, hitelesen és jó kommunikációval oldják meg. Továbbá ezen szervezetfejlesztési filozófia mentén mediátorképzést építenek be középvezetői szintig a vezetők számára, hogy minél hatékonyabban tudjanak működni. A cég erősségeit a HR vezető abban látja, hogy családias a hangulat, a toborzást saját maguk végzik, az onboardingban mentor segíti az újakat és gesztusokat is tesznek feléjük, hiszen süteménnyel fogadják őket a boltban, amikor kezdenek. A nehéz élethelyzetbe került dolgozóknak szociális alapot hoztak létre. Az egységes vezetői értékrend alapja pedig az, hogy a vezetés szolgálat. 
 

Nem elég az elégedettség, elkötelezettség kell

Míg az elégedettség egy pillanatnyi reflexió, addig az elkötelezettség hosszútávú részvételt jelent, kezdte előadását Szépkúti László, a Flex Kft. HR igazgatója. A cégnél 8000 munkavállaló dolgozik, hat telephelyen, elektronikai összeszereléssel és javítással foglalkoznak. A vállalatnál 2015-ben komoly fluktuációkezelési projekt elindítására lett szükség, mert a korábbi 12-15%-os fluktuáció 49%-ra emelkedett. A távozó dolgozók pótlása viszont nagyon sokba került, körülbelüli becslés szerint 700 ezer forintba emberenként, ami a 2016-os évben fél milliárd forintos költséget jelentett a vállalatnak. Ráadásul közben a munkaerőpiac kiürült. Így elindították a „Lyukas vödör” projektet az elvándorlás megállítására. Egy elkötelezettségi akciótervet készítettek, külön csapatot hoztak létre a végrehajtására, projektmenedzserrel az élén. 

Többek között megnyitották a HR-t a dolgozók felé, úgy hogy ők mentek oda hozzájuk. Vagyis munkaidőben kérdezhettek, kérhettek segítséget a dolgozók a kitelepült HR infopontokon. A kétéves projekt során több mint 3000 témában fordultak hozzájuk. Sok technikai probléma felmerült, ami könnyen megoldható volt. A másik gyakran felmerülő probléma a visszajelzések szerint a vezetői megnyilvánulások, a vezetői stílus voltak. 

Az akcióterv megvalósítása során 72 akciót határoztak meg. Ezek közül kiemelten fontos volt a vezetői kompetenciák fejlesztése és a folyamatok felülvizsgálata. Például az onboarding változtatása. Kiderült, hogy le kell vinni a jelölteket a termelésbe, hogy valódi képet kapjanak, hogy mi lesz a feladatuk, és ne munkakezdéskor érje őket csalódás. Kijelöltek az újak mellé egy-egy „onboarding buddy-t”, aki segíti a beilleszkedést, és két hét múlva azt is megkérdezték az érkezőktől, hogy hogy érzik magukat. Átalakították a munkaidő beosztását, a rekreációt elkezdték a cégen belül támogatni. Valamint a felső- és középvezetőket egyaránt képezni, a fejlesztendő kompetenciák azonosításával, fejlesztéssel, mentorlással, tréningekkel. A program eredményeként a cégnél 68%-ról 73%-ra nőtt az elkötelezettség, és 2015 és 2016 között 18%-kal csökkent a távozók mértéke. 

A szervezet fejlesztéséhez érdemes azonosítani a referenciaszemélyeket a szervezetben, akik befolyással vannak a többiekre, minél többet megtudni a cégben működő informális hálózatokról, hangsúlyozta Vicsek András, a Maven7 ügyvezetője, társalapítója. Ugyanis a hangadókkal érdemes például akár a felsővezetésnek is direkt kapcsolatba kerülni, mert fontos hatással lehetnek rajtuk keresztül a munkatársakra. Ez a fontos kapcsolat egyébként a hierarchiában elveszhet. Ezeket az embereket ténylegesen be kell vonni folyamatokba - nem csak látszólag, mert azt éppen független személyiségük révén hamar észreveszik -, felajánlani az együttműködést, elmagyarázni a miérteket, nem vak végrehajtást elvárni. Ettől a véleményvezér is elégedett lesz, hiszen elismerik, a cég is jól jár, mert a jobban működő szervezet gazdasági hasznot jelent. 

hrportal.hu