A munkahelyet is a minőségi emberi kapcsolatok határozzák meg

2022. február 22. 07:21
A vállalatok újabb és újabb megoldásokat keresnek arra, hogy növeljék a szervezetük hatékonyságát, miközben a legtöbb cégnél egy kézenfekvő dologban, az ott dolgozó munkavállalók együttműködésében, azaz a köztük lévő kapcsolatok minőségében még mindig jelentős potenciál rejlik - mondja Semperger Attila, a Valueteam alapító tulajdonosa, trénere.
A munkahelyet is a minőségi emberi kapcsolatok határozzák meg

Mivel lehet az együttműködést erősíteni? Szervezzünk csapatépítőket?

Akár. A klasszikusnak mondható, ugyanakkor profin felépített csapatépítő programok sokat segíthetnek abban, hogy a munkavállalók megismerjék egymást, ami az első lépés az együttműködés irányába, vagy jó lehetőség közös élményeket gyűjteni, amikor már kiforrott kapcsolódásokról van szó. Ugyanakkor a kettő között rengeteg feladat van, amit a területek közvetlen vezetőinek és a rendszer egészének kell megoldania. Vegyük ezeket sorra.

Először is meg kell határozni, hogy mi az a közös cél, amiért mindenkinek érdemes együttműködnie. Gyakran csúsznak el már ezen a ponton a dolgok, mert amilyen egyszerűen hangzik, annyira nehéz jól csinálni. Ez lehet a vállalat nagy közös küldetése, de kisebb, területenként, csapatonként elérendő rövidebb távú célok is. A tanácsadó egy sales és egy controlling csapatot hozott fel példának, ahol például nem mindegy, milyen adatok alapján mérik az értékesítési hatékonyságot.  Jellemzően ebben eltérő álláspontot tudnak képviselni ezek a szakmai területek. Ha viszont közösen alakítják ki a keretrendszert egy facilitált folyamat keretében, várhatóan a hétköznapokban is könnyebb lesz a közös munka.

Fontos, hogy egyértelműen le kell fektetni a határokat, hogy kinek, meddig tart az autonómiája, kompetenciája, azaz: meddig nem szól bele egyik csapat/kolléga/vezető a másik munkájába, és honnantól közös a felelősség. A tiszta határok segítik a vitás helyzetek elkerülését, ugyanakkor az is fontos, hogy a konfrontálódás ne legyen tabu, ha valóban szükség van rá. A konfrontáció nem jó, ha bántó, de kifejezetten egészséges, ha nehéz dolgokat jól meg lehet beszélni. A kulcsfogalom a jól, ugyanis nagyon sokszor éppen a kommunikáció stílusán, minőségén buknak el a dolgok. Ezért is tesz jót, ha vannak működő jó példák, illetve személyek, akik ebben példát tudnak mutatni a szervezetben. Az érzelmileg nehéz helyzetekben fontos a higgadtság, és az, hogy minél ítéletmentesebbé lehessen tenni a szituációt, minél több szempontot behozva. Ha ez sikerül azzal az elmérgesedő kapcsolatokat is új vágányra lehet terelni. 

Kiváló eszköz az együttműködés javítására a mérhetőség bevezetése. Érdemes a közösen kialakított szempontrendszert skálázhatóvá tenni, és ezeknek a belső ügyfeleknek a kapcsolatát jellemző paramétereket rendszeresen mérni. Ez egyrészt egyértelmű kereteket biztosít, másrészt folyamatosan láthatóvá teszi a tendenciákat.

 

Az együttműködés fejlesztésének eszközei: 

 

• Vonzó közös cél

• Tiszta keretek

• Konstruktív konfrontációs minták

• Minőségi kapcsolatok katalizálása a vezető által

• Kifinomult személyes vezetői stílus

 

A vezetők szerepe annál is nagyobb, mint gondolnánk

A vezetőknek az egyik legfontosabb feladata, hogy elősegítsék az emberek közötti kapcsolatok fejlesztését, ugyanis, ha a kollégák megnyílnak, az felkelti az egészséges kíváncsiságot egymás iránt, segíti az empátiát, sőt katartikus élményeket is hozhat egy csapaton belül. A pozitív kapcsolati minták megmutatása, behozatala a szervezetbe az együttműködések fejlesztésének egyik legfontosabb tényezője lehet, mondja Semperger Attila.

Ma már számos kutatási eredmény bizonyítja, hogy a testünk hormonálisan is reagál az őt érő kapcsolati hatásokra. Ezért a vezetők számára nagyon fontos, hogy pontosan tudatában legyenek annak, hogy milyen hatással vannak környezetükre.

Ez alapvetően két tényezőből adódik össze: 

  • a személyes vezetési stílusuk kifinomultságából, 
  • az általános érzelmi állapotukból és annak szabad kifejezésének lehetőségéből. 

Kezdjünk az utóbbival. Mivel a vezetőknek kiemelt csoportszerepük van, az érzelmek pedig fertőzők, az ő hangulatuk befolyással van a kollégákéra is. Így egy vezetőnél a munkakör „követelménye”, hogy ilyen szempontból is munkára képes állapotban menjen dolgozni, jegyezte meg Semperger Attila. 

Fontos, hogy minden vezető tisztelje meg a munkatársait azzal, hogy reggel, a munkavégzés előtt szánjon legalább 15 percet arra, hogy a számára ideális „dopping stratégiát” élesítse. Van, aki sportol, mások jógáznak, vagy éppen meditálnak. A tanácsadó személyes példaként említi kedvenc humoristája reggel útközbeni hallgatását, ha mozgásra nincs lehetősége. 

Persze a vezető is ember, akinek a reggeli rituálé ellenére is lehet rossz napja, ezen esetekben van szükség nyílt, őszinte kommunikációra, hogy mi a probléma. Ha egy vezetőnek rossz napja van, jó, ha nem hagyja találgatni a kollégákat, hogy vajon mi lehet a háttérben, amiből esetleg messzemenő (és téves) következtetéseket vonnak le. Sokkal célravezetőbb, ha a vezető elmondja, hogy mi zajlik benne, mi a baj, akkor is, ha a dolog személyes jellegű. Persze nem terápiát kell várni a kollégáktól, csak a helyzet tisztázását, és esetleg némi empátiát, ami oda-vissza jár. Ezzel a viselkedéssel a vezető már el is indul azon az úton, hogy olyan kommunikációs mintákat vezessen be, ahol bárki bármiről őszintén beszélhet. Az így megteremtett transzparencia kiválóan katalizálja azokat a kapcsolati mintákat, amitől javulhat a szervezeten belüli együttműködés.

Ennek egy még mélyebb szintje, amikor a vezető visszajelzést kér magáról, a személyes működéséről. A magyar és gyakran a közép-európai kultúrákban az értékelés és egyáltalán bármilyen visszajelzés általában csak felülről lefelé működik, pedig az alulról induló párbeszédnek éppen úgy helye van. A felsővezető számára is kulcs, hogy lehetősége legyen a középvezetőktől, munkatársaktól élőszóban, nyíltan, őszintén, nyilván a megfelelően kialakított keretek között, a felek méltóságát megőrizve visszajelzést kapni. Ezek már tényleg olyan helyzetek, amik jelentősen hatnak egy cég szervezeti kultúrájára.

Ilyen és ehhez hasonló eszközökkel teremthető meg a pszichológiai biztonság, ahol a munkavállaló úgy érzi, hogy a nehéz dolgokat is meg lehet beszélni, a visszajelzés nem szubjektív, hanem adatalapon, érveléssel történik, és ezekben a helyzetekben, ha hibát követett is el, nem megalázzák, hanem kilendítik egy esetleges holtpontról. Ha ezeket a nehéz beszélgetéseket igyekszünk elkerülni, a szőnyeg alá söpörni, akkor jó eséllyel a vezető számára későn derül ki, hogy gond van, amikor már általában sokkal többe és nagyobb erőfeszítésbe kerül helyrehozni a problémát, amennyiben még lehetséges, sőt esetleg egy-egy kollégát el is veszíthet a halogatás eredményeképpen. 

Végül, de nem utolsó sorban érdekes megfigyelni, hogy vannak vezetői személyiségek és viselkedések, amelyek következményeként a munkatársak szervezetében a munkavégzés szempontjából kedvező hormonok (dopamin, oxitocin) szintje emelkedni kezd, ezáltal a dolgok elkezdenek jobban működni: érzékelhetően felpezsdül a szervezet, nő az aktivitás, javul a teljesítmény, erősödik a szervezeten belül a bizalmi légkör, kedvező irányba változik a hatékonyság. Míg más vezetői viselkedések éppen ennek ellenkezőjét váltják ki, a szervezetben blokkok jönnek létre, a beosztottak nem tudnak teljesíteni, a bennük lévő potenciál töredékét tudják csak kihasználni. 

Egy jó vezető hatására a környezete folyamatosan növekedni tud minden szempontból. Fontos, hogy támogassuk a vezetőket hozzáférni azokhoz a személyes erőforrásaikhoz, amelyekkel képesek konstruktív módon vezetni. Ezeket a készségeket lehet és kell is folyamatosan fejleszteni, de az egyedi kompetenciákon kívül legalább ilyen fontos, hogy a rendszerszintű kapcsolatok is magas minőségűek legyenek. Az elmúlt években az vált be a projektek során, amikor nem csak „steril” tréning helyzetekben gyakoroltatták ezeket a készségeket, hanem a pozitív kulturális mintákat a vezető a csapatával is ki tudta próbálni, azokat együtt élték meg, és ezekből az élményekből tudtak hosszú távon táplálkozni.

www.hrportal.hu

Kapcsolódó cikkek

Sérti az egészségügyi dolgozók jogait az új törvény, ombudsmani felülvizsgálatot kér 5 szakszervezet

2021. február 04. 09:08
Két passzusával is súlyosan sérti az Alaptörvényt a tavaly októberben elfogadott egészségügyi szolgálati jogviszonyról szóló törvény az 5 egészségügyi szakszervezetet tömörítő Összefogás az Egészségügyért akciószövetség szerint, ezért alkotmánybírósági felülvizsgálat kezdeményezésére kérte az ombudsmant.

5 fontos tudnivaló a szabadság kiadásáról

2019. július 10. 09:04
A nyári szabadságolások apropójaként összegyűjtöttünk néhány olyan speciális szabályt, amely tapasztalatok szerint a leggyakoribb félreértések forrásai.