Mivel lehet az együttműködést erősíteni? Szervezzünk csapatépítőket?

Akár. A klasszikusnak mondható, ugyanakkor profin felépített csapatépítő programok sokat segíthetnek abban, hogy a munkavállalók megismerjék egymást, ami az első lépés az együttműködés irányába, vagy jó lehetőség közös élményeket gyűjteni, amikor már kiforrott kapcsolódásokról van szó. Ugyanakkor a kettő között rengeteg feladat van, amit a területek közvetlen vezetőinek és a rendszer egészének kell megoldania. Vegyük ezeket sorra.

Először is meg kell határozni, hogy mi az a közös cél, amiért mindenkinek érdemes együttműködnie. Gyakran csúsznak el már ezen a ponton a dolgok, mert amilyen egyszerűen hangzik, annyira nehéz jól csinálni. Ez lehet a vállalat nagy közös küldetése, de kisebb, területenként, csapatonként elérendő rövidebb távú célok is. A tanácsadó egy sales és egy controlling csapatot hozott fel példának, ahol például nem mindegy, milyen adatok alapján mérik az értékesítési hatékonyságot.  Jellemzően ebben eltérő álláspontot tudnak képviselni ezek a szakmai területek. Ha viszont közösen alakítják ki a keretrendszert egy facilitált folyamat keretében, várhatóan a hétköznapokban is könnyebb lesz a közös munka.

Fontos, hogy egyértelműen le kell fektetni a határokat, hogy kinek, meddig tart az autonómiája, kompetenciája, azaz: meddig nem szól bele egyik csapat/kolléga/vezető a másik munkájába, és honnantól közös a felelősség. A tiszta határok segítik a vitás helyzetek elkerülését, ugyanakkor az is fontos, hogy a konfrontálódás ne legyen tabu, ha valóban szükség van rá. A konfrontáció nem jó, ha bántó, de kifejezetten egészséges, ha nehéz dolgokat jól meg lehet beszélni. A kulcsfogalom a jól, ugyanis nagyon sokszor éppen a kommunikáció stílusán, minőségén buknak el a dolgok. Ezért is tesz jót, ha vannak működő jó példák, illetve személyek, akik ebben példát tudnak mutatni a szervezetben. Az érzelmileg nehéz helyzetekben fontos a higgadtság, és az, hogy minél ítéletmentesebbé lehessen tenni a szituációt, minél több szempontot behozva. Ha ez sikerül azzal az elmérgesedő kapcsolatokat is új vágányra lehet terelni. 

Kiváló eszköz az együttműködés javítására a mérhetőség bevezetése. Érdemes a közösen kialakított szempontrendszert skálázhatóvá tenni, és ezeknek a belső ügyfeleknek a kapcsolatát jellemző paramétereket rendszeresen mérni. Ez egyrészt egyértelmű kereteket biztosít, másrészt folyamatosan láthatóvá teszi a tendenciákat.

A vezetőknek az egyik legfontosabb feladata, hogy elősegítsék az emberek közötti kapcsolatok fejlesztését, ugyanis, ha a kollégák megnyílnak, az felkelti az egészséges kíváncsiságot egymás iránt, segíti az empátiát, sőt katartikus élményeket is hozhat egy csapaton belül. A pozitív kapcsolati minták megmutatása, behozatala a szervezetbe az együttműködések fejlesztésének egyik legfontosabb tényezője lehet, mondja Semperger Attila.

Ma már számos kutatási eredmény bizonyítja, hogy a testünk hormonálisan is reagál az őt érő kapcsolati hatásokra. Ezért a vezetők számára nagyon fontos, hogy pontosan tudatában legyenek annak, hogy milyen hatással vannak környezetükre.

Ez alapvetően két tényezőből adódik össze: 

• a személyes vezetési stílusuk kifinomultságából, 
• az általános érzelmi állapotukból és annak szabad kifejezésének lehetőségéből. 

Kezdjünk az utóbbival. Mivel a vezetőknek kiemelt csoportszerepük van, az érzelmek pedig fertőzők, az ő hangulatuk befolyással van a kollégákéra is. Így egy vezetőnél a munkakör „követelménye”, hogy ilyen szempontból is munkára képes állapotban menjen dolgozni, jegyezte meg Semperger Attila. 

Fontos, hogy minden vezető tisztelje meg a munkatársait azzal, hogy reggel, a munkavégzés előtt szánjon legalább 15 percet arra, hogy a számára ideális „dopping stratégiát” élesítse. Van, aki sportol, mások jógáznak, vagy éppen meditálnak. A tanácsadó személyes példaként említi kedvenc humoristája reggel útközbeni hallgatását, ha mozgásra nincs lehetősége. 

Persze a vezető is ember, akinek a reggeli rituálé ellenére is lehet rossz napja, ezen esetekben van szükség nyílt, őszinte kommunikációra, hogy mi a probléma. Ha egy vezetőnek rossz napja van, jó, ha nem hagyja találgatni a kollégákat, hogy vajon mi lehet a háttérben, amiből esetleg messzemenő (és téves) következtetéseket vonnak le. Sokkal célravezetőbb, ha a vezető elmondja, hogy mi zajlik benne, mi a baj, akkor is, ha a dolog személyes jellegű. Persze nem terápiát kell várni a kollégáktól, csak a helyzet tisztázását, és esetleg némi empátiát, ami oda-vissza jár. Ezzel a viselkedéssel a vezető már el is indul azon az úton, hogy olyan kommunikációs mintákat vezessen be, ahol bárki bármiről őszintén beszélhet. Az így megteremtett transzparencia kiválóan katalizálja azokat a kapcsolati mintákat, amitől javulhat a szervezeten belüli együttműködés.

Ennek egy még mélyebb szintje, amikor a vezető visszajelzést kér magáról, a személyes működéséről. A magyar és gyakran a közép-európai kultúrákban az értékelés és egyáltalán bármilyen visszajelzés általában csak felülről lefelé működik, pedig az alulról induló párbeszédnek éppen úgy helye van. A felsővezető számára is kulcs, hogy lehetősége legyen a középvezetőktől, munkatársaktól élőszóban, nyíltan, őszintén, nyilván a megfelelően kialakított keretek között, a felek méltóságát megőrizve visszajelzést kapni. Ezek már tényleg olyan helyzetek, amik jelentősen hatnak egy cég szervezeti kultúrájára.

Ilyen és ehhez hasonló eszközökkel teremthető meg a pszichológiai biztonság, ahol a munkavállaló úgy érzi, hogy a nehéz dolgokat is meg lehet beszélni, a visszajelzés nem szubjektív, hanem adatalapon, érveléssel történik, és ezekben a helyzetekben, ha hibát követett is el, nem megalázzák, hanem kilendítik egy esetleges holtpontról. Ha ezeket a nehéz beszélgetéseket igyekszünk elkerülni, a szőnyeg alá söpörni, akkor jó eséllyel a vezető számára későn derül ki, hogy gond van, amikor már általában sokkal többe és nagyobb erőfeszítésbe kerül helyrehozni a problémát, amennyiben még lehetséges, sőt esetleg egy-egy kollégát el is veszíthet a halogatás eredményeképpen. 

Végül, de nem utolsó sorban érdekes megfigyelni, hogy vannak vezetői személyiségek és viselkedések, amelyek következményeként a munkatársak szervezetében a munkavégzés szempontjából kedvező hormonok (dopamin, oxitocin) szintje emelkedni kezd, ezáltal a dolgok elkezdenek jobban működni: érzékelhetően felpezsdül a szervezet, nő az aktivitás, javul a teljesítmény, erősödik a szervezeten belül a bizalmi légkör, kedvező irányba változik a hatékonyság. Míg más vezetői viselkedések éppen ennek ellenkezőjét váltják ki, a szervezetben blokkok jönnek létre, a beosztottak nem tudnak teljesíteni, a bennük lévő potenciál töredékét tudják csak kihasználni. 

Egy jó vezető hatására a környezete folyamatosan növekedni tud minden szempontból. Fontos, hogy támogassuk a vezetőket hozzáférni azokhoz a személyes erőforrásaikhoz, amelyekkel képesek konstruktív módon vezetni. Ezeket a készségeket lehet és kell is folyamatosan fejleszteni, de az egyedi kompetenciákon kívül legalább ilyen fontos, hogy a rendszerszintű kapcsolatok is magas minőségűek legyenek. Az elmúlt években az vált be a projektek során, amikor nem csak „steril” tréning helyzetekben gyakoroltatták ezeket a készségeket, hanem a pozitív kulturális mintákat a vezető a csapatával is ki tudta próbálni, azokat együtt élték meg, és ezekből az élményekből tudtak hosszú távon táplálkozni.

www.hrportal.hu