-A „maradj otthon” egyértelműbb volt, míg a visszatérés dilemmái sokkal sokszínűbbek és vezetői szempontból is komoly feladatot jelentenek.
- A szükségszerű digitális átállás egyszerre hozta a kísérletezés és az új tanulás örömét, valamint a megvalósíthatóság kihívásának bizonytalanságát is egyben.
- Megnőtt a vezetői felelősség, a megrendelések pedig minden cégnél csökkentek, az első félévet az előző évhez képest 50-60% között hozták a cégek, miközben dolgozni 120-130%-on kellett.

Néhány kulcsgondolat az Ascon Consulting által szervezett szakmai kerekasztal beszélgetésről, amelyen Frisch Anita az OD Partnertől, Lőrincz Orsolya a GROW Csoporttól, Zsikla Gábor a Flowtól, Szabó Zsófia, az Ascon Consultingtól vett részt.

Lehetett “nem tudónak” lenni
A cégvezetők először felfestették az elmúlt pár hónapban őket ért kihívásokat és pozitív tapasztalatokat. Lőrincz Orsolya a mérleg egyik serpenyőjében a folyamatos munkát, az egészségügyi szorongást és a megnövekedett vezetői felelősség súlyát említette, míg a másikban számára a megtapasztalt optimizmus és a tanulás pozitív izgalma szerepelt. Szabó Zsófia pozitívumként azt élte meg, hogy lehetett bizonytalannak, nem tudónak lenni, hiszen mindenki ugyanazzal az ismeretlen helyzettel nézett szembe, ugyanakkor üzleti szempontból szorongást hozott, hogy megoldható-e és mennyi ideig tart ez a helyzet, milyen hatással lesz hosszabb távon az iparágra. Zsikla Gábor is nagyon intenzív időszakról számolt be, ahol az első hetekben felüdülés volt a virtuális működés, de aztán elérkezett az elfáradás is, nem csak a cégnél, hanem az ügyfelek irányából is. Frisch Anita is az első idők sok feladatáról, izgalmáról, majd a céges költségvetések befagyasztása kapcsán érkező félelmekről beszélt.

A tavalyi árbevétel 50-60 százaléka folyik be
Becslések szerint a szervezetfejlesztői piac nagyjából 15 milliárd forintos éves forgalmat bonyolít évente, ebből az asztalnál ülő négy cég összbevétele közel 2 milliárd forint volt. Mint Zsikla Gábor elmondta, ezen a piacon jelenlévő nagyjából 100 üzleti potenciállal rendelkező cég osztozik, és nagyjából mindenhol az 50-60%-át fogják tudni elérni a tavalyi árbevételeiknek. A jelenlévők arról számoltak be, hogy mindenki számára az április volt a mélypont. Volt, ahol ebben a hónapban a bevétel a korábbiak harmadára esett vissza.

Bizakodás, de bármi lehet
Optimistán néznek az őszi időszak elé, ugyanakkor megtapasztalták, hogy egy tollvonással keresztülhúzhatók a korábban létező tervek, így a kicsinek, a rövidebb folyamatokból származó bevételeknek is megtanultak örülni. Vannak nagy megrendelők, akik hónapokkal halasztották a fejlesztéseket, de van ahol jövőre tették át őket (talán). Egyes ügyfelek alig várják, hogy a virtuális hónapok után elérkezzenek a személyes találkozási lehetőségek, míg máshol akár két évig - vagy a vakcina elérhetőségéig - vagy amíg a járvány veszélye fennáll, szó sem lehet személyes fejlesztésről, csak digitális folyamatokról.

Milyen támogatásra vágynak a vezetők?
A vezetői támogatói igények szempontjából a szervezetfejlesztők sokszínű elvárásokkal, helyzetekkel szembesültek. Az OD Partner tapasztalatai szerint sok olyan vezető is a kollégái támogatása irányába fordult, akik egyébként ezen a területen korábban nem voltak különösebben erősek, de úgy érezték most szükség van rá, azonban nem igazán tudták, hogy hogyan csinálják. Valamint megérkezett hamarosan az ebbe a teherbe való belefáradás is, hogy hogyan lehet mindezt folyamatosan csinálni. A Grownak éppen változásmenedzsment folyamatai zajlottak, amelyek a helyzet kapcsán még fel is gyorsultak, és a változások addig szinte példátlan egyvelege „hullott” a vezetőkre. Ebben a helyzetben egyszerre vártak tőlük eredményeket, a munkatársakra még jobban oda kellett figyelniük, meghallgatni őket. Ez pedig sokaknál meghozta azt az igényt is, hogy őket is meghallgassa valaki.

Az Ascon csapata azt tapasztalta, hogy felértékelődött a szervezeteken belül az egymásrautaltság, hogy a vezetők egymást is támogatni tudják, egymásra találjanak. Az ügyfeleknél is előjött a vezetői felelősség kérdése, ennek nyomasztó volta valamint az is, hogy ezt a felelősséget hogyan lehet megosztani egy csapaton belül. Ugyanakkor azt is tapasztalták, hogy bizonyos vezetői rétegek a korábbinál is kevésbé jutnak hozzá fejlesztésekhez. A Flownál az volt a tapasztalás, hogy számos cégnél a vezetők számára az üzlet, a számok kerültek totális fókuszba a krízishelyzetben, és a prioritások közé nem fért be az emberekkel való törődés. Azt úgy gondolták a HR majd valahogy megoldja. Így megmutatkozott a leadership skillek hiánya.

Az irodába visszatérés komoly vezetői kihívás volt
Hogy mit jelent a visszatérés az új normálisba, arról is megosztották tapasztalataikat a szakemberek. Szabó Zsófia (Ascon) szerint a kultúrafejlesztés irányába való elindulás lesz az egyik lehetőség, hogy a gyors transzformáció után, hogyan lehet a pozitív hozadékokat megtartani. Frisch Anita (OD Partner) úgy vélte, hogy a március nagy próbatétel volt, ugyanakkor a „maradj otthon” mindenki számára egyformát jelentett, míg a visszatérés dilemmái sokkal különbözőbbek, több lázongással járnak, így vezetői szempontból komoly kihívást jelentenek. Lőrincz Orsolya (GROW) kiemelte, hogy míg sok helyen felmérték az igényeket, most ott állnak a válaszokkal, amelyekkel nehezen tudnak mit kezdeni. Többek között a megnövekedett home office igényekkel a munkatársak részéről.
Hiszen sok felsővezető úgy gondolta, hogy az otthonlét átmeneti volt, most pedig visszajövünk, ez azonban nem ilyen egyszerű. Differenciálni kellene, akár területek között, ahol ez a működési modell megoldható, amihez persze fel kellene vállani ennek kommunikációját is. Zsikla Gábor (Flow) egy új elemet adott a visszatérés komplexitásához: „a vírusokhoz való hozzáállás”, mint a diverzitási kérdést. Hiszen a távolságtartás is különböző mértékben lesz fontos a munkavállalóknak.

Fejleszthetők-e online ezek a kulcskompetenciák?
Frisch Anita szerint fejleszthető a hitelesség online is, de nehezebben, kisebb hatékonysággal. Ugyanakkor itt is a viszonyítás alapja a kérdés. Az OD Partner szervezetfejlesztője szerint egyéni coachingban kisebb a veszteség, csoportnál azonban már nagyobb. Lőrincz Orsolya viszont elmondta, hogy nekik éppen a csoportos coaching folyamat okozott meglepetést, amit önmagukon próbáltak ki először digitálisan, mert ugyan nem élvezték annyira, mint a személyes változatot, ugyanakkor nagyon jól működött. Zsikla Gábor is vitatkozott kicsit az előtte szólóval, ő úgy vélte még eredményesebbek lehetnek a fejlesztések a digitális eszközökkel kiegészítve, mert a tanulás nem egy esemény, hanem egy folyamat. Míg korábban sok esetben ellenállásba ütközött az ügyfeleknél a blended learning, most új lehetőségek nyílhatnak rá. Szerinte a jelenlegi kényszerhelyzet megújulást hozhat a szakmában, új platformok, tanulási módszerek használatával. Ehhez a korábbiaktól eltérő skillsetre és mindsetre van szükség trénerként, hiszen a jelenlét és a csoportdinamika online másként működik. Így a jövőben fontos, hogy ne csak a kényszerből, sürgetően virtuálisra adaptált offline eszközöket használják majd, hanem ténylegesen erre a célra fejlesztett online folyamatokat. A szakemberek mindannyian szorgalmazták a dialógus folytatását, az összefogás, együttműködés fontosságát a szakma képviselői között.

hrportal.hu