A tréningekkel a legnagyobb probléma az szokott lenni, hogy a kollégák néhány héten belül elfelejtik, amit tanultak, és nem ültetik át a megszerzett tudást a gyakorlatba. Ez pedig komoly kérdéseket vet fel a megtérülést illetően. Azonban van erre megoldás, mondta el a nap első pecha kucha előadásában Czinege Andor, az Ad Sidera képviseletében. Ma már nem lehet napokra elvonulni a tréningek miatt, mert mindenki feszült, állandó közben az információáramlás, és hosszú idő ledolgozni a lemaradást. Így pedig a tudás nem tud kellőképpen leülepedni. Czinege Andor a 3X3X3-as coachingot, mint utánkövetési eszközt említette, mint általuk használt hatékony módszert. Ami annyit tesz, hogy három fővel, három hetente, összesen három alkalommal tartanak utánkövetést, amelynek keretében arról beszélnek az érintettekkel, hogy mit ültettek át a gyakorlatba a tanultakból, milyen nehézségek merültek fel az alkalmazásban, és felvázolnak együtt egy akciótervet. A résztvevők általában értékelik kötődést, hogy nem hagyják őket a tréning után magukra, hanem segítik az elmélyítést és ösztönzik is egymást. 

A jó kávéhoz hasonlította a tréningek hatását Baranyai Attila a Develortól. Mint a kávé aromája, a tréning hatása is gyorsan múlik, - vagyis a hatékonyság fonalát folytatva, - nem mindegy, hogy mit viszünk haza belőle. Tartós változást nem lehet egy-egy alkalommal létrehozni, ahogy sokféle képzés összekeverése sem üdvös. A „titok” a megfelelő előkészítésben, tervezésben, utógondozásban, mérésben van.

Baranyai Attila

Kiemelte, hogy a vezetői felelősség nagyon jelentős ezen a területen, hiszen a munkatársak is másként állnak egy tréninghez, ha abban a vezető is részt vesz, vagy érzékelteti annak fontosságát, hogy mit jelent a képzés elvégzése a cég, a munkavállaló, a napi gyakorlat számára. 

A Concordiától Kosztra Balázs pecha kuchája arról szólt, hogy a legnagyobb érték és gátló tényező is az ember. Hiszen meglévő mintáink és paradigmáink egyszerre segítik és gátolják a működésünket. Probléma akkor van, ha ezekből annak ellenére nem tudunk kilépni, hogy közben a helyzet megváltozott. Ahhoz, hogy ebben az új szituációban jól döntsünk, szükség van arra is, hogy a korábbiaktól eltérő megoldásokat keressünk, szempontot váltsunk. A tudás is kicsit paradox helyzetbe kerül egy ilyen esetben, hiszen a meglévő tudás gátat is jelenthet: az „így szoktuk csinálni”. Hogy az azonnali ítéletelkotást elkerülhessük önreflexióra, tudatosításra van szükség. A tanulság pedig az, hogy itt is a folyamat a kulcs, hiszen paradigmaváltást nem lehet két nap alatt elérni. 

Jól rímelt erre a gondolatra Győrfi Péter előadása a Skulltól. Hiszen a szemléletformálást és az attitűdváltást emelte ki, mint a tréningek célját, és a változásban kiemelte az érzelmek szerepét.

Hiszen a tanulást is nagyban befolyásolják az érzelmek, hogy egyáltalán hogyan állunk az anyaghoz, hogy milyen egyéni helyzetben vagyunk egy adott pillanatban: egy formálódó csoport részévé akarunk válni, vagy nagyon nehéz időszakot él a cég, amikor krízist kell kezelni vagy a lelkesedést felpezsdíteni stb. Az érzelmeken keresztül lehet formálni a felelősségvállalást, a motivációt, a döntési képességet stb.

Gyakorlati tréningtapasztalatok a HR vezető szemével

Már két, nagyjából másfél éves fejlesztési folyamaton vannak túl a Benteler Autótechnikánál, ahol az utánpótlás-fejlesztő és tehetséggondozó programban alkalmaztak tréninget, amely egyrészt a vezetőutánpótlás kinevelését, másrészt a szakértői gárda támogatását szolgálta. A korábbi pecha kuchában említett alapos előkészítés, tervezés, a folyamat támogatása és az utánkövetés is lezajlott a cégnél. Erről számolt be részletesen Fenyvesi Klára, aki korábban a vállalat HR vezetője volt, jelenleg pedig gyárigazgató, valamint Tormássy Krisztina, a Concordia vezető tanácsadója, trénere. 

A folyamatot kérdőívvel és development centerrel kezdték, majd következett egy csapatépítő esemény, amelyen azt is tisztázták, hogy a felek vagyis a cég és a dolgozók, mit várnak a programtól. Melynek keretében valós projektfeladatokat kaptak a résztvevők, csapatban kellett dolgozniuk, közben készségfejlesztő tréningeken is részt vettek, majd csoportos coachinggal történt az utánkövetés, végül lezárták az egyes folyamatokat. A HR azért döntött emellett a fejlesztési forma mellet, mert mélységi változást, attitűdváltást akartak elérni. Azt szerették volna, ha a fejlesztési folyamaton keresztül kiterjeszthetik a cég számára fontos értékrendet, elérhetik vele a kritikus tömeget. Hasznosítani szerették volna jobban a házon belül meglévő tudást, hogy az jobban átadható, megosztható legyen. Minden vezetőnek legyen egy képzett, dedikált helyettese, aki alkalmas lehet a pozíció betöltésére. A szakértőkkel pedig éreztetni akarták, hogy a szervezet megbecsüli őket. 

Fenyvesi Klára hangsúlyozta, hogy ehhez először a vezetőket kellett megnyerni, meggyőzni őket arról, hogy miért jó nekik is, mennyivel könnyebb lesz a saját munkájuk, ha van egy alkalmas helyettesük, és ne tartsanak attól, hogy a helyükre akarják ültetni ezeket az embereket idő előtt. Az üzleti hatásokat is világossá kellett tenni, valamint azt, hogy miért jó mindez a szervezet egészének. Az előkészítésnek az is szerves része volt, hogy a fejlesztésben résztvevőknek belátható időn belül (néhány év) valamilyen előrelépési lehetőséget biztosítsanak a cégnél, ne csak a „levegőbe” fejlesszék őket. Hanem legyen valódi perspektíva. 

A folyamat komoly áldozatot is kívánt, hiszen a résztvevőket gyakran ki kellett venni a napi munkából, és a szabadidejükből is áldozniuk kellett. Viszont ezeket a terheket is figyelembe véve, a vártnál is jelentősebb hozadéka lett a programnak. Hiszen a résztvevők megértették egymás munkáját, közös nyelvet kezdtek el beszélni, és létrejöttek szinergiák, amelyek korábban nem léteztek. A dolgozók pedig személyesen is jól jártak, hiszen a folyamat része volt többek között az önismeret és kommunikáció fejlesztése, a konfliktuskezelés valamint a prezentációs készségek fejlesztése is. 

Mindezenközben szervezetfejlesztési folyamat is zajlott, és a fejlesztés következtében pedig egy kisebb szervezeti kultúraváltás is végbement. Megváltozott az emberek láthatósága - ismertsége és elismertsége a vállalatban. Folyamatos volt a kétirányú visszajelzés is, amire a nyitottság minden oldalról megvolt, persze meg kellett tanulni megfelelően kezelni az információkat. Valamint olyan plusz eredmény is született, hogy valós projektet épültek fel a munka folyamán, amelyek megvalósítására akár pénzt is kaphattak a csapatok. Ez a cégnek is fontos motiváció volt, hiszen esetleg korábban el nem végzett feladatok válhattak projektfeladattá. A különböző részterületeket így erőteljes együttműködésre késztették, az eredmények és a pozitív kommunikáció növelte az elkötelezettséget, lojalitást. A résztvevők közt megnőtt „az egy csapat vagyunk” érzése, az igény arra, hogy egymást támogassák, a felmerülő problémákat pedig megoldani akarják. 

A jövő a többféle tanulási módszertanban, tanulási formában van

A blended learning divatos fogalom, de a kulcsot itt is a folyamat jelenti. Hiszen egészen addig nem lehet egy digitális tanulási eszközt létrehozni, amíg nincs meg egy kiérlelt, részleteire lebontott folyamat, emelte ki előadásában Lénárt Viktor a Grow Csoport elnöke. Aki felsorolta, hogy ehhez mi mindennel kell tisztában lenni egy tréningfolyamat felépítésekor.

- A tanulás pszichológiájával 
Ehhez jól kell tudni bevonni az embereket és a vezetőket. Ha a felsővezető nincs benne a folyamatban, az emberek is kevésbé kapcsolódnak. 
A tanuláshoz időre van szükség, a munkaidő 10-15%-a tanulással kellene, hogy teljen. (Belátni, hogy ez egy olyan befektetés, ami megtérül.) 
A tanulásra rá kell hangolódni, fókuszálni kell, bíztatni a résztvevőket aktivitásra. 

Az önismeret és tanulás motorja pedig a kíváncsiság. Ha valakinek felébresztik a kíváncsiságát, amelynek a kielégítésére utat, lehetőséget is kap, az a tanulás szempontjából nagyon fontos. Ahogy az elmélyülés is, ami a modern világban nem könnyű kihívás, hiszen például a Facebook 100 millió dollárokat költ arra, hogy megragadja a kíváncsiságunkat, és szétszórja a figyelmünket. 
Így a tanulási platformoknak az is komoly kihívást jelent, hogy segítsék a koncentrációt. 

Hinnünk is kell benne, hogy meg tudjuk tanulni az adott anyagot. 
A blended learningben fontos az online és az élő interakció is. Lénárt Viktor szerint meg kell tanulniuk másként tanulni a szervezeteknek, új tanulási technikákat alkalmazni, felépíteni a folyamatokat. Ahhoz, hogy egy szervezetnél működjön a blended learning, tisztában kell lenni a szervezet tanulási kultúrájával, hogy a vezetőkre tudnak-e elég időt szánni, illetve technikailag fel van-e rá készülve a cég. 

- Mit jelent a tartalom vagy inkább milyen a kontextus?

Fontos felmérni, hogy milyen kérdés vagy probléma köré szerveződik az aktuálisan szükséges tudás. A tartalomhoz milyen csomagolást tudunk rendelni, fel tudjuk-e kelteni a kíváncsiságot. Minőségi tartalomra van szükség, egyre inkább játékos formában. A szórakoztató tanulás, az edutainment szerepe is egyre inkább előtérbe kerül. 

- Kik a résztvevők?

Akik éppen helyzetben vannak, ezért tanulni akarnak. Ha meg tudjuk adni nekik a szükséges tudást, az óriási motivációt jelenthet. Valamint fontos lehet a közösség szerepe, egymás között a tudásátadás.

- Mi a technológia?

Fontos a saját működéshez igazítani, szükségletre szabni. Végigvezetni a folyamaton a résztvevőket.
Majd pedig a mérésekről sem szabad elfeledkezni, foglalta össze a tényezőket Lénárt Viktor. 

A szervezeti agilitás egyre elkerülhetetlenebb

A mai változékony, kiszámíthatatlan, komplex és többértelmű vagyis VUCA világban az agilis működés, vagyis a külvilág iránti érzékenység, és a változáshoz való alkalmazkodási készség egyre inkább elengedhetetlen. A VUCA betűszó elemeit Kosztolányi István, az ICG ügyvezető partnere nem a hagyományos értelmében oldotta fel: Vision - vagyis tiszta jövőkép, Understanding - közös megértés, Clarity - fókuszáltság és Agile - agilis működés. 

A mesterséges intelligencia már nem a jövő, hanem a jelen. Fel kell ismerni, hogy mikor jön el az idő a változtatásra, hogy az új környezetben más gondolkodásmódra van szükség. Ám ez gyakran nem olyan egyszerű, mint ahogy hangzik, ugyanis megtanulni valamit gyorsabb, mint elfelejteni egy berögződést (unlearning), vagyis máshogy csinálni, mint azt korábban megszoktunk. Ráadásul, amit nem örömmel tanul az ember, azt könnyen elfelejti. 

Ezért nagyon fontos a munkavállalók bevonása, ha adunk nekik lehetőséget, felhatalmazást és bizalmat. Ha saját maguk találnak ki egy változást, és működtetik a fejlesztést néhány szabály alapján. Kosztolányi István egy fuvarozó cég példáját hozta, amely hat motivált sofőrre bízta a kamionok bepakolásának megújítását. Ennek része volt az is, hogy kísérletezhettek, akár hibázhattak is, (vagyis kár keletkezett például az autóban). A sofőrök három hét alatt kidolgoztak egy nagyon hatékony rendszert, amit be is vezettek a működésbe. A dolgozók pedig büszkék voltak eredményeikre, amihez megkapták a felhatalmazást, a bizalmat, és így sokkal inkább magukénak érezték a feladatot, mintha megmondták volna nekik felülről, hogy mit csináljanak másképpen. Ráadásul ehhez tényleg ők értettek a legjobban, így a szaktudásukat is eredményesen tudták felhasználni a folyamatban. Ugyanígy fontos az ügyfél bevonása a teljes fejlesztési folyamatba, a legelejétől, hogy részleteiben kiderüljön, hogy mire van szüksége, mit szeretne fejleszteni, mit fog kapni.

Kosztolányi István kiemelte, hogy az agilis működésben fontos a tanulási kultúra, az ember pozitív megközelítése, a transzparencia, a felelősség, erős purpose, az agilis struktúra, az innovációs mindset és a people menedzsment fókusz. 

hrportal.hu