Milyen a jó vezető? 

A vezetői magatartáson belül rengeteg tényezőt lehet és szükséges vizsgálni. Érdekel bennünket a vezető személye; ki ő, mit csinál, és főként: hogyan csinálja? Erre nagy hangsúlyt szeretnénk helyezni. Jelenleg a kérdőíves kutatás fázisában járunk. 

Mást jelent embereket vezetni, mint céget… 

Valóban. A színtisztán tudományos vonal elsősorban az emberek vezetését vizsgálja, éppen ezért érdekes számunkra a másik irány, az értékteremtés további tényezőinek terepe, amely esetben jóval kevesebb szakirodalom áll a rendelkezésünkre. Ez ugyanis inkább az üzleti szféra érdeklődésének a középpontjában áll, Harvard Business Review, Forbes, Entrepreneurship, hasonló szaklapok tudósítanak a területről, melyeket az akadémiai vonal jellemzően (tisztelet a kivételnek) testidegen képződménynek, tudománytalannak tart. Mondhatjuk, hogy mi „a két part között szeretnénk hidat építeni”, és ezzel azért nem vagyunk egyedül. Tény, hogy az egyetemi kutatók oldalán felhalmozott tudásanyagnak minél jobban hasznosulnia, integrálódnia illene a piaci gyakorlati tevékenységekbe. Ám ehhez előbb be kell temetnünk bizonyos árkokat, amelyek az „elmélet” és a „gyakorlat” közötti átjárhatóságot akadályozzák. 

Kérem, mutassa be röviden azt a kutatást, amelyen jelenleg dolgozik! 
Kutatási projektünk, amely a Kiváló vezető, kiváló vállalkozás (külföldön: Leader's habits) nevet viseli, több határterületet érintő témájának köszönhetően - elképzelésem szerint - akár hosszú évekig, adott esetben évtizedekig életképes lehet. Egyfelől a vezetéstudományi nézőpont, dimenzió a meghatározó. Ám a kutatócsoportban többen marketing szakemberek, eredendően magam is, így a marketingorientációt szervesen beépítettük a munkánkba; mondhatjuk, hogy ez a második dimenzió. Humanisztikus pszichológiai vonalról az önmenedzsment, önismeret, önfejlesztés témakörét emeltük be harmadik összetevőként. Miként vélekedik önmagáról a vezető, milyen viselkedési mintákkal rendelkezik? Érdekel bennünket, hogy önmaga „vezetése” során milyen napi gyakorlat jellemzi, de éppúgy rákérdezünk arra is, mit tesz a cég sikere érdekében nap mint nap - ez a harmadik dimenziója a kutatásnak. 

A cégvezetői (CEO) nézőpont teszi még érdekesebbé az összképet, hiszen ez a funkció alapvetően az értékteremtő folyamatok irányításáról szól. Ez a negyedik dimenzió, ezzel együtt lesz teljes a kép. Nem egy oldalról vizsgáljuk tehát a vezetést, hanem több szakterület szempontjából tekintünk rá, ahhoz hasonlóan, mintha kaleidoszkópba néznénk. 
Véleményem szerint az teszi érdekessé és unikálissá a kutatást, hogy keressük a kiválóság tényezőit, méghozzá úgy, hogy a munkacsoport tagjai különböző szakterületekről érkeztek.

HR szakemberek szempontjából milyen érdekességeket tartogat a kutatás?

Három fő terület bizonyosan adódik, ami HR szempontból érdekes lehet:
- Hogyan látja saját magát egy vezető? Mit gondol a személyiségéről, a habitusáról, előnyös vagy előnytelen tulajdonságairól? Milyen napi szokásokat végez saját maga és a vállalkozása sikere érdekében? - Ebben a gondolat szegmensben az üzleti vonal nagyon aktív, pl. John C. Maxwell* 
(A vezető 21 nélkülözhetetlen tulajdonsága), vagy Robin Sharma nevét említeném. Az üzleti témájú könyvszerzők egy jelentős része foglalkozik azzal, mitől lesz kiemelkedően sikeres egy vezető. Magam is alapvetőnek tartom az értékrendet, ennek vizsgálatát, és hiszek abban, hogy tartósan kiváló vezetővé kizárólag jó értékrendet valló ember válhat. 

- Hogyan vezet más embereket, csoportokat vállalaton belül a vezető? 
Talán ez áll a legközelebb a klasszikus emberi erőforrás menedzsmenthez. 

- Mint cégvezető, hogyan tudja a kulcsfontosságú értékteremtő folyamatokat tervezni és kézben tartani?

Lehetséges egyáltalán, hogy valaki egyszerre mindhárom területen kiváló legyen?

Bizonyosan. Valószínűleg csak kevesek - legyen, mondjuk a vezetők legjobb 10%-a az -, aki képes tartósan erre a csúcsteljesítményre. Értve ez alatt, amiről fentebb szóltunk, hogy saját maga, a csapata és a cége szempontjából egyaránt kiválónak bizonyult, mégpedig hosszú távon. A közismert példák közül Steve Jobs-ot tudnám említeni példaként. Interjúk és egykori munkatársainak nyilatkozatai alapján talán ő lehetett az egyik olyan karakter, aki ösztönösen értette, vagy megértette, hogy milyen az a stratégiai szemléletű vezetés, amit mi is kutatunk. 

Magyarországon kevés olyan tapasztalatom van, ami alapján példát mondanék, ki az a vezető, aki saját magát, a cégét és az embereit is példásan vezeti. 

Vannak nagyon jó részeredmények, de még korai lenne azt mondani, hogy látjuk, milyen típusú cégek, mely ágazatok azok, ahol megtaláltuk a kiválóság receptjét, vagy például van-e a kiváló vezetőknek „hr”-es alap végzettsége. Szerencsére azért nem kell túl messze menni, Kaposvárott is ismerek ilyen vezetőket, és Erdélyben is megismertünk ilyen cégtulajdonosokat, tehát az említett 10% abszolút elérhető, de lehet, ennél is magasabb az arány. 

Kérdés persze, kinek mit jelent az eredményesség, vagy ki, mit ért kiválóság alatt? Ezek alapvetően szubjektív kategóriák, nehezen mérhetők. 

Hogyan látja a jelenlegi munkaerő-piaci helyzetet? Lehet ilyen környezetben kiválóságra törekedni vezetőként?

Nem állítom, hogy egyszerű, de enélkül mi értelme lenne vezető pozíciót betölteni? Ha nem pont azért, hogy fejlődjön maga a vezető belső értékeiben, fejlődjenek a munkatársak, és fejlődjön a vállalkozás? A kulcsszó pedig a jól-lét, a személy és a vállalat oldalán egyaránt. Ma még kevesen értik ezt, de egyre többen fordulnak majd az újabb vezetési irányzatok felé, pont a mostani munkaerő-piaci átrendeződések miatt. A vezetők felelőssége és lehetőségei még nagyobbak, mint évtizedekkel ezelőtt. Igazi inspiráló környezet az, amiben ma működünk. Emiatt nehezen is tolerálom, hogy a jelenlegi munkaerőhiány miatt sok esetben a „mindent szabad” elve érvényesül bizonyos cégeknél, mégpedig a termelékenység, a növekedés fenntartása érdekében. De miért is? Tisztában vagyok vele, hogy nehéz kérdések ezek, ám a globális kihívásokra pont a vezetőknek illene elsősorban felelős döntésekkel és hosszú távú gondolkodással reflektálni. 

Ezért keressük a kutatásunkban is azt a felső 10%-ot a cégek közül, akik a kiválóság szempontjából mérvadók. A kiválóság pedig elképzelhetetlen transzcendens gondolkodás nélkül a számomra. Ilyen tekintetben az elmúlt 25 évben sajnos lassúbb volt a fejlődés a HR területén, mint lehetett volna, de úgy látom, az utóbbi néhány évben a piac kikényszerítette a folyamatok felgyorsulását. 

Mennyire egyedi a helyzetünk, és mi várható?

A mostani munkaerő-piaci helyzet egy nagyon összetett problémakör eredménye, és bekövetkezése - ha nem is minden részletében - megjósolható volt. Nem térek ki valamennyi aspektusára (oktatáspolitika, média szerepe, külkereskedelemben érintett vállalati döntéshozók preferenciái hazánk irányába stb.), de az egyértelmű, hogy a rendszerváltás előtt egészen más szervezeti kultúra volt meghatározó Magyarországon. Mások voltak az alapértékek, a követelmények, máshogy működött a HR, amit akkoriban jó eséllyel „munkaügynek” vagy „személyzeti osztálynak” hívtak, és máshogy működött az egyén, vagy akár az egyéni teljesítmény elismerése. Ezt a munkahelyi kultúrát egy hirtelen váltással magunk mögött hagytuk, de nem tudtuk teljesen integrálni azt a piaci kultúrát, amelyet a rendszerváltás után megjelenő multinacionális cégek hoztak magukkal - különösen nem sikerült ez a KKV szektorban, elsősorban is a mikrovállalkozások, a kisvállalkozások szintjén. Magyarországon viszont a cégek döntő hányada a KKV szektorhoz tartozik. Nagyságrendileg valószínűleg a vállalkozás-vezetők 80%-ánál felesleges számon kérnünk a fejlődést, vagy a kiválóság iránti mély elköteleződést. A többségük továbbra is piaci „szakértői” előadások, webes videók, jobb-rosszabb tréningek alapján gyűjt információkat. Ez természetesen jó, mert ezekből is lehet tanulni, mégis, sokan végeznek „vakrepülést” a piacon marketing és vezetési szempontból. Ám a folyamat akkor lenne gyorsabb és eredményesebb, ha lenne megfelelő pénzügyi keretük arra, hogy a teljes szervezetben végig vihessenek építő folyamatokat, azaz például minden egyes dolgozó megkapjon egy személyes eredményesség képzést, annak is az utánkövetéses változatát, például. Ez a típusú hatékony kultúraváltás, kultúrafejlesztés azonban jelentős befektetés, amire a többségnek nincs forrása, és nem látja az értékét sem, mert nem azonnali eredményt hoz. Sokan még mindig azt szeretnék, hogy egy ilyen kultúrafejlesztés már holnap pénzben mérhető javulást hozzon. Ez irreális elvárás, leszámítva pár kivételt. 

Másfelől, nem is mindenkiben van meg az igény a fejlődésre, a kiválóságra.

Egy családi vállalkozásban, amennyiben a cégvezetőben nincs meg az a belső motiváció, hogy képezze magát, akkor automatikusan a régi kultúrkör jellemzőit fogja felmutatni, abból is azt, amit jónak gondol. Sokaknak célszerű lenne újra visszaülni felnőttként az iskolapadba, és tudatosan képeznie magát, vezetőként, 50 év felett éppúgy. E tekintetben még sok a teendő, Európa élmezőnye távol jár, de idővel nem elérhetetlen. 

Mit hozhat még a jövő a HR területén?

Attól függetlenül, hogy már ma is jelen van, és a jövőben még inkább jelen lesz a mesterséges intelligencia a kiválasztásban és a HR más területein, én abban hiszek, hogy az emberek mindig be fognak állni egy erős, karizmatikus vezető mögé, akivel szeretnek együttműködni, akire példaként felnézhetnek, aki elismeri a munkájukat, aki bevonja őket a döntéseibe. Függetlenül attól, hogy 21 vagy 51 évesek. 

Számos változás lesz, de 100 év múlva is meglesz az a felső 10%, aki sokkal eredményesebb vezető lesz, mint a többiek. Akkor is elérhető lesz majd olyan munkaerő, amely „átlagos” vagy épp „rossz” vezetés mellett is képes lesz elvégezni a munkáját és profitot termelni. Ezen a téren nem vagyok a végletekig idealista; a kiváló vezető kérdése továbbra is kutatandó téma marad, függetlenül attól, hányan dolgoznak majd home office-ban, vagy hány klasszikus irodaházat számolnak fel és lesz belőlük wellness központ vagy zöld ház. Például izgat minket majd, milyen zöld stratégiai döntések születnek, hogyan kezelik a cégvezetők az egyes értékteremtő folyamatokat felelősen, amelyek közül a HR csupán egyetlen terület, ha mégoly fontos is. Mert ott van mellette a marketing, a márkázás, a vevők lojalitása és jól-léte, csak hogy párat említsek, megtoldva a fenntarthatóság igényével. Amikor egy vezető jól bánik a dolgozókkal, az remek, de vannak más folyamatok emellett, amelyek, ha nem jól működnek, a cég tönkre fog menni. Törekszünk emiatt a rendszerlátásra, szeretnénk egyben átlátni a teljes vezetői terepasztalt, és elemezni, milyen értékcsere lesz a legjobb majd az egyén és a társadalom számára. Mert itt is érdemi változások várhatóak a következő évtizedekben. 

Ez már egyben a következő kutatás témája is?

Igen, a „HABITS” következő kérdőíve az idei év végén elindulhat, és a fenntarthatóság és a vezetés kérdéseiről fog szólni; itt is a praktikum felől közelítjük meg a témát. Mit tesz a vezető a fenntarthatóság érdekében? Mennyire fontos, hogy a vállalkozását fenntartható módon vezesse? Mit ért ez alatt egyáltalán? 

Szokásom szerint utolsó kérdésem arra irányul, kit ajánlana következő interjúalanynak?

Dr. Papp-Váry Árpádot, aki marketing területen, kiemelten márkázáshoz kötődő ismeretformálással munkálkodik az „árkok betemetésén”.

Kozákné Jánosné 
Emberi erőforrás tanácsadó

hrportal.hu