Mit tehet akkor a HR-es, ha a cégvezető érzi, hogy nincs rendben valami, de nehezen szembesül a helyzettel?

Fel kell rá készülni folyamat és kommunikáció szempontjából. Öt lépést javaslok arra, hogy milyen módszerekkel dolgozzon a HR a változtatás érdekében. Először észre kell venni a problémákat, diagnosztizálni a helyzetet, amire több módszer létezik, ezután jön a második kör, amikor el kell fogadtatnia a vezetéssel, hogy ezek a problémák valóban léteznek. Szerintem ez a legnehezebb. Fontos, hogy ne a HR-es mondja ki, hogy mi a probléma, hanem a vezető tegye ezt meg. Ez a vezetői elkötelezettség miatt fontos. A folyamat végére összeáll, hogy mi a jelenlegi állapot, mit szeretnénk és mit kell tenni annak érdekében, hogy ezt elérjük.

Milyen HR-es működésre van szükség ehhez?

A HR-es úgy tud tenni egy adott probléma megoldása érdekében, hogy nem értékrendeket, hanem viselkedésmintákat határoz meg, amik egészséges irányba viszik a szervezetet. A harmadik lépés tehát az, hogy a HR-es megnézi azt is, hogy milyen viselkedésminták vannak és milyenek szeretnénk meghonosítani a szervezetben. Sok cég értékrendeket definiál, amiket kitesz a falakra, de ezek csak szavak, és nincsenek lefordítva viselkedés szintjére. Senki nem tudja, mit jelentenek pontosan, ezért nem mérhetők vissza, hogy működnek-e. De ha viselkedésmintát határozunk meg, akkor az például irányulhat ilyen célra is: „minden döntést a lehető legalacsonyabb szinten hozunk meg”. Ez egy kulturális kérdés, amit szabályokkal lehet rendszerbe illeszteni, pl. az SzMSz-be. Ha ez megvalósul a gyakorlatban is, akkor egy hatékony szervezetet kapunk, ahol felelősnek érzik magukat a kollégák, ellenben, ha minden döntést fenn hozunk meg, akkor ezzel gyakorlatilag egy hatalom kultúrát építünk, ami lassú lesz és folyamatosan túlterhelt vezetőket hoz magával. 

Viselkedésmintának számít például, hogyan hozunk döntéseket, hogyan kommunikálunk. Mit mondhat a vezetőnek a HR-es, a helyes viselkedésminta miben nyilvánuljon meg a mindennapokban?

A vezetőket leginkább csapataik eredménye alapján ítélem meg. Hogy egy vezető tud-e olyan csapatot építeni, amelyik folyamatosan fejlődik teljesítményben, motivációban és csapat kohézióban, ez számomra fontos kritérium. Mint ahogy az is, hogy kit vesz fel a csapatába, kit léptet elő és kit távolít el. Elterjedt jelenség, hogy a vezetők az alkalmatlan vagy a kultúrát mérgező kollégát hosszú évekig eltűrik a csapatban, nem ismerik fel azt, hogy ezzel a saját megítélésüket és sikerességüket is rombolják. Nagyon egyszerű viselkedésminta például, hogy a vezetők minden kollégájuknak adnak legalább hetente egy pozitív visszajelzést. Ez egy konkrét és visszamérhető minta. Amikor egy cégnél az alkalmazottakkal beszélgetek, gyorsan kiderül, hogy mennyire erős a visszajelzés kultúrája. Van, aki 8-10 éve dolgozik egy helyen, de még egyetlen elismerést sem kapott. Ön például milyen gyakran kap?

Változó. Volt olyan munkahelyem, ahol gyakrabban, máshol akkor se, amikor úgy érzem, indokolt lett volna. Tényleg nagy baj, hogy ennyire nincs kultúrája a dicséretnek, mert amikor váratlanul beüt, már csak mosolygok rajta, hogy kár erőlködni, úgysem őszinte, pedig lehet, hogy az.

Magyarországon jellemzően nem szeretjük egymást dicsérgetni, sőt a legtöbb vezető ezt kimondottan egy kellemetlen feladatként éli meg. Ellentétben például a skandináv országokkal, ahol - amikor egy nemzetközi projekten dolgoztam - egy idő után feltűnt, hogy a vezetők mennyire könnyen, tisztán és hitelesen adnak pozitív visszajelzést a kollégáiknak. Egy idő után elkezdtem gyűjteni, hogy milyen jelzőket használnak és összesen 89 pozitív emberi tulajdonságot írtam össze. Sajnálatos, hogy ez Magyarországon nem működik, különösen úgy, hogy az elismerés a harmadik legerősebb motivációs tényező. A rendszeres vezetői visszajelzés egy fontos viselkedési minta, de rengeteg ilyen minta definiálható még, attól függően, hogy mi fontos a szervezet számára. A HR feladata, hogy negyedik lépésben ezeket a viselkedésmintákat kiterjessze az egész szervezetre. Fontos, hogy az első számú vezetőtől induljon ezek kiterjesztése, ő kommunikálja, hogy mit és miért fogunk csinálni, miről szólnak ezek a viselkedésminták, és persze sorsdöntő, hogy ő is ezeknek megfelelően működjön.

Egy adott viselkedésminta rászabható bárkire, hogy a megfelelő szintet hozza?

Személyiséget nem lehet megváltoztatni, viselkedést viszont igen. Például dühbe gurul és ordibál az embereivel a vezető, ami különben nem ritka. Ha rögzítjük, hogy minden kollégánkkal tiszteletteljesen viselkedjünk, és el tudjuk érni, hogy a vezető feleannyit, később tizedannyit ordibáljon, az már nagy előrelépés. Ugyanez van a döntéseknél. Ha például egy szervezetben ezer döntés van havonta, és ennek a felét 1-2 szinttel lejjebb tudjuk vinni, az már óriási változás. A HR-es az ötödik lépésben visszaméri a változást. Erre 6-9 hónap után érdemes sort keríteni, mert addigra kiderül, hogy valóban megindult-e a régi beidegződések átalakulása vagy nem.

Mi a megoldás, ha nem tudja elfogadtatni a HR-es a vezetővel, hogy szükség van a változtatásra?

A rosszabbik esetben nincs önreflexió, és tagadja a valóságot a vezető. Én ilyenkor jellemzően konfrontálódok. Megkérdezem tőle, hogy van az, hogy mindenki látja ennek a problémának a létezését a munkahelyen, és ha nem tudsz változtatni ezen, szerinted akkor mennyi ideig fogsz még a pozíciódban maradni? Ha van önreflexió a vezetők részéről, és a HR-es mellé áll, akkor tudnak változtatni a szervezeti kultúrán. Ha nem, akkor minden marad a régiben, és számolniuk kell a negatív következményekkel.

Az agrárium mennyiben tér el HR szemszögből más iparágaktól? Melyek a különleges körülmények, igények?

Az agrárium markánsan eltér más iparágaktól, elsősorban a szezonális jelleg miatt, hiszen időszakonként erősen ingadozó munkaerő igény jelentkezik, mely a hatékony létszámgazdálkodás szempontjából komoly kihívás. Sokkal inkább hagyományőrző, mint más iparágak, emiatt lassabban is változik, és sajnálatosan egy elöregedő szektor. Nehéz fiatalokat találni, akiket lázba hoz ez a szektor és nem könnyű számukra karrier utat sem mutatni a hazai agráriumban. Nagy a kitettség az időjárásnak, betegségeknek és a nemzetközi hatásoknak is. Mindezek mellett igen magas szakmai tudást igényel. Nem tudok olyan agrárterületet mondani, ahol gyorsan be lehet tanítani a kezdőket, jellemzően több évig tart mire professzionális szinten elsajátítják a szakmai fogásokat a pályakezdők.

Az agrárium milyen fejlettségi szinten van jelenleg Magyarországon, ha a HR területen keresztül nézzük? 

Nincs okunk szégyenkezni, de a fiatalok bevonzásában nagyot kell előrelépni, melyet már az általános iskolában kell elkezdeni. A munkaerő megtartására nincs felkészülve az agrár-HR, könnyen elcsábulnak a tehetséges fiatalok egy jó külföldi ajánlatra. Magát a HR tevékenység technikai hátterét nézve egyszerű digitális HR-t érdemes bevezetni. Ha van teljesítményértékelési rendszer, legyen egyszerű, könnyen használható, ne azzal kelljen bíbelődni, hogyan igazodjon el benne a vezető és az alkalmazott. Egy mobiltelefonon keresztül végig tudjanak menni a folyamaton.
 

A toborzásban milyen fejlődés látható?

Még mindig a munkahelyek környékén, az ismerősök ismerőseit érik el az agrárcégek, és sokan még mindig jellemzően a nyomtatott sajtóban hirdetnek. Új toborzási technikákat kell alkalmazni, a közösségi médiumok bátrabb használatával. A Bonafarm Csoport nagy sikert ért el azzal, hogy a Facebookon keresztül hívott haza külföldön dolgozó henteseket.

Megpróbálná a magyarországi agrár-HR fejlettségi szintjét egy tízes skálán elhelyezni?

Hatosra helyezem. Az én skálámon 1-3-ig van az a szint amikor adminisztrál a HR, 4-6 között végrehajtja a vezető utasításait (pl. munkásokat keres), 7-8 szinten pedig a vezetés valódi partnere, segít a problémák felismerésében és megoldásában. Jelenleg a végrehajtás és a partneri szint határán vagyunk. A 9-10-es szint, amikor a HR a stratégia tervezésben is részt vesz, de ezzel csak elvétve találkozom a munkám során. 2017 közepén létrehoztam Magyarország 12 nagyvállalata számára egy tudásmegosztó közösséget HRTK néven, melynek tagjai a Bonafarm Csoport, az OTP Bank, a Magyar Telekom, az MVM Csoport, a MOL, a Coca-Cola, a Magyar Posta, a McDonald's és a LEGO. Ennek köszönhetően kiépült egy olyan szakmai hálózat, ahol mi, HR-esek könnyen tudunk segítséget vagy akár konkrét megoldást kérni a közösség többi tagjától, ez komoly szakmai támogatás abban, hogy a HR magasabb szintre tudjon lépni az értékteremtés piramisában.

Véleménye szerint mik a legfontosabb dolgai ma egy agrárcég HR-esének?

Az üzleti kihívások és prioritások pontos megértése, hogy a lényegi témákkal foglalkozzon. A vezetők azt várják a HR-től, hogy értse, hogyan működik az üzlet, legyen szó növénytermesztésről, állattenyésztésről vagy bármiről a szektorban. Emellett tanácsadó partnere legyen a vezetői körnek, ne adminisztrátora. A fizikai munkaerőre fókuszáljon, mert az utóbbi 2-3 évben kritikus lett a helyzet. Innovatív megoldásokat találjon ki a toborzásra, kiválasztásra, beillesztésre és a megtartásra. A HR az elmúlt évtizedek vevői pozíciójából az elmúlt két évben átkerült értékesítői pozícióba. A munkaerőpiac ma teljesen más gondolkodást, stratégiát, szemléletet, képességeket és módszereket igényel, mely a HR számára is teljes paradigmaváltást jelent.

hrportal.hu