Az együttműködés és a kreativitás tere lesz az iroda

Schömer Norbert szerint a modern hubként működő irodatereknek és a szofistikáltan működtethető cégközpontoknak van jövője, amelyek nem túlzsúfoltak, ami a kommunikáció és a kollaboráció központja lesz, ugyanakkor nem minden napi tevékenység zajlik majd onnan. Ennek fényében saját programjaikat is átalakítják, áttervezik, ahol erre lehetőség van. Décsi Gábor szerint a jövőben a komplex szolgáltatásoknak része lesz, hogy az üzemeltetőknek az egészségügyi veszélyekkel tisztában kell lenniük, az ezekhez kapcsolódó higiéniai igényekhez pedig alkalmazkodniuk kell. Ehhez bizonyos dolgokat monitorozni kell majd az épületekben, vagyis a kontroll szorosabb lesz, ugyanakkor a rendelkezésre álló adatokkal megalapozottabb döntéseket lehet hozni. Az irodákba való visszatérés kapcsán megemlítette például a legionella fertőzést, ami éppen azért fenyegethet most jobban, mert hosszabb ideig használaton kívül voltak az irodák szellőztető berendezései, a legionella pedig a pangó vízben keletkezhet, így az újraindítás folyamán a légszűrésre is érdemes odafigyelni.

Az irodapiacon két várható, egymásnak ellentétes trendet is kiemeltek a szakemberek. Ezek egyike volt, hogy a home office, a távmunka miatt csökkenhet az irodákra az igény, ugyanakkor az SSC-k várható további fejlesztése és az ipari robotizáció nyomán (hiszen a robotok kezelői is beköltözhetnek az irodákba) viszont akár az igények növekedésére is számítani lehet.

Több előadó beszélt arról, hogy hogyan lehet majd a járvány tapasztalatait átmenteni a szervezetek működésébe, sikerül-e fenntartani a bizalmat és a felhatalmazást, ami a home office-os működésben elengedhetetlen volt, és vajon a két hónap, amit felfokozott állapotban - krízist kezelve, de összefogva - zajlott, elég lesz-e a viselkedés valódi változásához? Mi lesz az új normális? Hogyan fog zajlani a tudatos átalakítás, a változtatások hogyan épülnek be, amikor lenyugszanak a kedélyek? Mindennek egyik alapvető feltétele, hogy a munkavállalókat bevonják a változási folyamatba, megkérdezzék a véleményüket, felmérjék az igényeiket, mert így van esély arra, hogy elégedettebbek lesznek, és a hatékonyságuk is javul.

Hogyan készülsz a második hullámra?

Egy esetleges második vagy sokadik lehetséges hullám témáját járta körül online „kerekasztal” beszélgetésben Demény Soma, a Genpact Európai HR vezetője, Pécsi Judit, az Union HR igazgatója, Göltl Viktor, a WHC ügyvezetője és Tóth Gergely, a HR Fest ügyvezetője. Az egyik legfontosabb megállapítás az volt, hogy az első hullám olyan meglepetésként ért mindenkit, hogy úgy érezhettük egy hajóban evezünk, van egy helyzet, amit mindenkinek meg kell oldania. (És ez ráadásul nem csak országon belül, hanem kis csúszással az egész kontinensen, sőt globálisan is igaz volt.) Ez az izgalom segítette az együttműködést, a tudásmegosztást. Ez a pozitív viszonyulás később várhatóan kevésbé lesz előtérben, más lesz a stratégia és a cél, és nem is biztos, hogy mindenki egyszerre lesz benne egy második hullámban, mondta Demény Soma. Pécsi Judit szerint elsősorban a régi és az új működés közötti feszültséget kell majd kezelni, már nem túlélési gyakorlat lesz. Vészhelyzetet fenntartani egyébként is drága és stresszes, ugyanakkor a készenlétet, a gyorsaságot és a rugalmasságot a stabilizálódás idején is fenn kell tartani - vélték a vezetők. A második hullám már arról fog szólni, hogy a vállalatok mennyire tudtak felkészülni. Úgy tűnt, senkinél nem opció, hogy változtatás nélkül térjenek vissza a régi működésre, ugyanakkor felhívták a figyelmet arra, hogy az olyan szervezetek tudják ezeket az időszakokat jól átvészelni, amelyek az alapértékeiket ilyenkor is képviselni tudják.

Fordított karantén és hőspótlék

A kritikus infrastruktúrát működtető MOL és MVM HR igazgatója, Bauer Dávid és Fluck Benedek is megosztotta a konferencia résztvevőivel a járvány idején szerzett tapasztalatait. (Mindketten szerepeltek korábban a HR Portal HR vezetők rendkívüli helyzetben sorozatában is.) Bauer Dávid elmondta, hogy már idejekorán megegyeztek az érdekképviseletekkel annak érdekében, hogy a menedzsment rugalmasabban tudjon döntéseket hozni (szabadságok, készenlét, túlóra tekintetében) a munkarend kapcsán, és lehetővé tették, hogy az operatív döntések helyben születhessenek. A 15 ezer fővel és 60 céggel működő MVM-ben már március óta működik krízisteam, a HR pedig egy munkajogi étlapot állított össze, hogy helyi szinten mindenütt megfelelően tudják kezelni a vállalatnál jelenlévő nagyon különböző munkavállalói csoportokat. Mindkét cégnél fontos volt a gyors döntéshozatal és a napi működés biztosítása.

A MOL-nál a 9000 munkavállalóból 4000-en álltak át home office-ra, az üzemeltetésben azonban a dolgozók 85-90%-ának továbbra is be kellett járnia, ugyanakkor igyekeztek optimalizálni az egyszerre jelenlévő létszámot, a műszakrendek módosításával, műszakok eltolásával. Már korán bevezették a kollégák szűrését, ami biztonságot adott, valamint a „hőspótlékot” a bejáró dolgozóknak, ami havi bruttó 50 ezer forint pluszt jelentett. A célcsoportokra szabott kommunikációnak, a rendszeres tájékoztatásnak nagyon fontos szerepe volt, a félelem Bauer Dávid szerint nem volt jellemző.

Az MVM-nél annak kellett a feltételeit megteremteni, hogy a kritikus infrastruktúra üzemeltetését végző kollégák be tudjanak költözni a munkahelyükre (kétheti váltásban), ahol a munkaidő eltöltésén túl a szabad- és pihenőidő (játékkonzolokkal, sporteszközökkel) megfelelő feltételeit is meg kellett teremteni. A Paksi Atomerőműben zónákat alakítottak ki, hogy minimalizálják az érintkezéseket, a home office-ban dolgozóknak pedig kötetlen munkarenddel és telefonos mentálhigiénés tanácsadással segítettek.

Mindkét vállalatnál az óvatos, fokozatos visszarendeződés hívei, amely ugyanúgy változásmenedzsment folyamat lesz, mint az átállás volt a járványhelyzetben, amelyben a transzparens kommunikáció kiemelt szerepet kap, a munkavállalók igényeit és a működés érdekeit egyaránt figyelembe véve.

Képzés COVID idején? Elbocsátás helyett átképzés

Az átképzés, továbbképzés (reskilling és upskilling), folyamatos tanulás és rugalmas alkalmazkodás képessége egy ilyen krízishelyzetben még egyértelműbben nyilvánul meg. Ezt mutatta meg Juhos Andrea, az LHH ügyvezető partnere, Tóth Zsuzsanna, a Vodafone HR igazgatója és Malzeniczky Erzsébet, a Veon Group tehetségstratégiai igazgatójának és Nagy Józsa Dorottyának, az Y2Y ügyvezetőjének beszélgetése is. Tóth Zsuzsanna rögtön illusztrálta is egy példával, ugyanis a Vodafone-nál a járványhelyzet kitörésekor nagyon gyors átszervezést kellett végrehajtani, hiszen az üzletekben addig dolgozó kollégák munkája a bezárások miatt hirtelen felszabadult, a telefonos ügyfélszolgálatokra viszont sokkal nagyobb terhelés jutott. Így a tréning csapattal nagyon gyorsan átképzésbe kellett kezdeniük, hogy a felszabaduló munkavállalókat ne elküldeni kelljen, hanem más területen lehessen őket bevetni. Mindez a szervezeti kultúra szempontjából is jót tett a cégnek, hiszen a kollégák addig ismeretlen területekbe is belepillanthattak, gyakorolhatták és jobban átérezhették egymás munkáját. Ehhez mindkét fél részéről nagyfokú rugalmasság kellett.

A szakemberek egyetértettek abban, hogy a képzés közös felelősségvállalás kell, hogy legyen, akár idő és anyagiak szempontjából is, azért, hogy az elkötelezettség is nagyobb legyen. Az egyén felelőssége itt egyértelműen fontos, hiszen az ő hosszútávú érdekéről van szó, a vezetőnek pedig jó példával kell elöljárnia. Azzal, hogy ő maga is tanul, illetve időt biztosít a kollégáknak a tanulásra.

Juhos Andrea szerint azoknak a cégeknek, amelyek proaktív módon képzik munkavállalóikat, adókedvezményt kellene kapniuk, hiszen az új készségek elsajátítása össztársadalmi szinten is fontos. Az LHH ügyvezetője szerint az is korszakos bűn, hogy válság idején mindig a tréning és képzési büdzsé az, amit lecsökkentenek, miközben éppen ezen nagy változások idején lenne szükség leginkább tanulásra. A képzéseknek azonban változnia kell, nincs már idő a hosszú, elvonulós tréningekre, hanem sokkal időszerűbb a problémákra azonnali választ adó mikrolearning.

A költségcsökkentés pedig mindenütt akut probléma a vezetők szerint, így a HR felelőssége, hogy hol másutt lehet megtakarítani, illetve hogy kisebb büdzséből mit lehet megvalósítani. A vezetők abban is egyetértettek, hogy az átképzés üzletileg is sokkal jobban megéri, mint egy új ember toborzása és felvétele, ráadásul ezek a munkavállalók jellemzően jóval lojálisabbak is.

Abban az előadók mondandója összecsengett, hogy pár hónap alatt több évnyi tanulásra, tapasztalatra tett szert mindenki, még ha ezt a külső körülmények kényszerítették is ránk. Innentől már csak az kérdés, hogy mindezzel mit kezdünk, milyenné formáljuk az új normalitást.

A Munka-HELY jövője konferenciáról szóló beszámoló első részét itt olvashatják.

hrportal.hu