Lebontani a falakat

Sok falat felhasznál, még többet lebont az agilis módszertan szerint felépített iroda: egyes falakat rajzok, motivációs szimbólumok, metaforikus üzenetek borítanak, melyek nap mint nap emlékeztetik a dolgozókat arra, hogy mi is a munkavégzés tényleges célja. Sok fal viszont leomlik: nyitott terek és munkahelyek, még a megbeszélésekhez kialakított helyek sem erősen szeparáltak.

„A DXC Technology budapesti központjában tavaly óta működik Digital Transformation Unit (DTU), melynek célja egyrészt működő választ adni a piac gyorsan váltó igényeire másrészt, hogy áthidalja azokat a silókat, melyek korábban a cégnél felépültek” – mondja Czibók Zoltán, a DXC Technology Hungary ügyvezetője. „Ehhez a tudásmegosztást kellett előtérbe helyezni, azaz az agilis munkamódszer szerint nem a folyamat és a dokumentáció a cél, hanem az emberek közti párbeszéd és az a végeredmény, amit az ügyfél a kezébe kap.”

A DTU nem csak fizikailag, de filozófiáját tekintve is nyitott: a technológiai megoldásokat szállító DXC-hez gyakran érkeznek ügyfelek, akik betekinthetnek a napi megbeszélésekbe, az itt folyó munkába, képet kaphatnak arról, hogy miként dolgoznak együtt a csapatok tagjai napi munkájuk során. „Ilyenkor nem valamiféle előadást kapnak, hanem csatlakoznak a rendszeres egyeztetésekhez, részt vehetnek a napi előre haladást áttekintő és problémákat átbeszélő megbeszéléseken”- mondja Préger Lajos, Agile Coach.

Meeting-kultúra

Rengeteg multis és nem multis dolgozó mesélhetne arról, hogy miként telnek el teljes munkanapjai megbeszélésekkel, melyek nem vezetnek sehova. Az agilis munkamódszer gondolatmenete szerint vétek egymás idejét ellopni. Ezért szigorú idő- és rendszerkeretbe foglalt megbeszéléseket tartanak. „Az agilis meetingek értéket jelentenek az abban résztvevőknek, nem azért tartják meg, mert muszáj, hanem mert értelme van és értéket teremt. Egy ilyen meetingrendszer akkor válik igazán agilissá, amikor a kollégák valóban érzik a meetingek hasznosságát. A visszajelzések és a tapasztalatok alapján rendszeresen rátekintünk a folyamatainkra és ahol szükséges, alakítunk rajta. Nemcsak az alkalmazásfejlesztésben dolgozunk agilisan, de a saját működésünkre is a módszer alapelveit használjuk” – mondja Tóth Mária, a DXC szoftverfejlesztési igazgatója.

Az agilis módszertan egyik jellemző eseménye a napi státuszmegbeszélés, közismert nevén Stand-up, amelyek nem tárgyalóteremben zajlanak: a maximum 15 perces napi meeting esetén az open office adott pontján állnak a résztvevők. Hosszabb megbeszéléseknél is előnyben részesítik az informális közeget. Külső tárgyalópartnerek, látogatások alkalmával is hasonlóan, nyitott térben fogadjuk őket, ezáltal csökkentve a formális távolságot egymás között. Ilyenkor közösen írnak a táblákra, lehet mozogni, közösen gondolkoznak a résztvevők.

Ilyen egy napi Stand-up a DXC-nél

A heti rendszerességgel tartott maximum 30 perces Wall Talk eseményen az egyes projektek, programok, területek scrum mastere (a csapat anyukája vagy apukája) beszámol arról pár percben, hogy mit végeztek egy hét alatt, mik a következő hét feladatai, illetve van-e elakadásuk, kérnek-e bármiben segítséget. Fontos, hogy a segítségnyújtás részleteibe nem itt mennek bele, rabolva a többiek idejét, hanem egyeztetik kiknek kell később beszélniük.

Wall Talk a DXC-nél „A Scrum of Scrum meetinget a csapatunk nevezte el Wall Talk-nak, így ezzel is még inkább a sajátunknak érezzük. A Wall Talk neve valójában onnan ered, hogy minden csapat a falon található négyzethálós táblázatban, a saját rubrikájába jegyzi fel a legfontosabb heti feladatait. Itt látnak rá a csapatok egymás munkájára, itt tudnak kapcsolódni egymás projektjeihez – noha mindenki egyszerre csak egy csapat tagja lehet az agilis szerint kiemelt fontosságú fókuszált munkavégzés miatt, de segíteni egy-egy gondolattal, inspirációval is tudják egymást” – mondja a szoftverfejlesztési igazgató.

Így működik az agilis módszertan

Az agilis működés jellemzően kéthetes periódusokra, úgynevezett sprintekre bontható. Ebben az időintervallumban zajlik az adott sprintben tett vállalások szállítása, emellett a következő sprintekbe kerülő követelmények tisztázása – amennyiben ezek nem teljesítik az előre rögzített minőségi elvárásokat, akkor a csapat visszautasíthatja az adott követelményt, amíg az elvárások nem lesznek teljesen egyértelműek számukra. Ezután megbecsülik a munka nagyságát: ezt nem önmagában, hanem más munkákhoz viszonyítva, relatívan teszik meg a csapatok és minden esetben konszenzusos megbeszélés tárgya. Ezután megtervezik a sprinteket, majd a követelményeket feladatokra bontják, amiket a csapattagok dinamikusan vesznek magukhoz és osztanak el egymás között. Ezután kezdődik a fejlesztési ciklus, melynek során naponta egyeztetik a 15 perces napi megbeszélés keretében a feladatok állását.

Az adott sprint végén áttekintik a megrendelővel a megvalósított követelményeket (Sprint Review), hogy valóban teljesíti-e a leszállított megoldás a megfogalmazott elvárásokat. Az esetleges hiányosságok visszakerülhetnek a követelménylista elejére, vagy a megrendelő dönthet azok későbbre sorolásáról vagy akár elhagyásáról, amennyiben más üzleti igényeket fontosabbnak ítél. A sprint lezárásakor a tagok egy visszatekintést tartanak (Sprint Retrospective), amikor értékelik a csapat eredményességét, kiemelik a jó, jövőben is megtartandó megoldásokat, valamint azokat, amelyeket javításra érdemesnek ítélnek – ha sok ilyen van, akkor közösen döntenek arról, hogy melyik hárommal fognak foglalkozni, hogy arra fordítsanak időt, ami a legtöbb eredményt hozza mind a csapat, mind a megrendelő számára.

Az agilis munkavégzés előnyei

• A korábbi silószerű felépítésben az egyes üzletágak teljesen elkülönültek és nem használták egymás kompetenciáit, nem támogatta az együttműködést – nem is ismerték egymást a cégnél dolgozók, nem tudták kinek mik az erősségei. Mióta átálltak az agilis működésre, azóta tudják, hogy melyik csapatból, kitől, mire számíthatnak és szorosabbakká váltak az emberi kapcsolatok is.
• Az agilis munkamódszer eredményeként megnőtt a cégnél a transzparencia, jól követhetővé váltak a munkamenetek, nőtt a csapatban végzett saját munka státusza, és a dolgozók is jó sorvezetőt kapnak a feladatok nyomon követésével és napi átbeszélésével.
• „Az agilis működéshez biztonságos, támogató környezet szükséges: lehet bátornak lenni és ér hibázni, de nem ér nem tanulni hibákból – sőt hibázzunk minél előbb, hogy gyorsan tanulhassunk és egyre jobban működjünk” – mondja Préger Lajos, a DXC Technology módszertani tanácsadója. „A gyorsan változó üzleti környezetre ezzel a munkamódszerrel képesek gyorsan reagálni: ezt pont azért tudják megtenni, mert nagyon szervezetten, mindenki számára egyértelmű keretek szerint működnek.”
• Időt takarít meg: csak azt csináld, ami üzleti értéket hoz, a többit felejtsd el! – szól az agilis egyik jelmondata.
• Azt lehet jól elvégezni, aminek látjuk az értelmét: ezért hozzuk közel a fejlesztőkhöz az üzletet, lássák a munkájuk értelmét, ez a legfontosabb.
• Lehetővé válik a ma oly ritka fókuszált munkavégzés: egy ember csak egy csapatban lehet, ez alól nincs kivétel, így nem aprózódik el a figyelmük és a kapacitásuk is koncentrált marad.
• Nem a nyakukba kapják a feladatokat: nem egyvalaki osztja a feladatokat, hanem folyamatosan egyeztetnek ki melyik feladatokon fog dolgozni felmérve a saját és a csapat mindenkori kapacitásait.

Nem véletlen, hogy az IT-szektorban egyre több cég ismeri fel az agilis munkamódszer előnyeit és tér át erre a működésmódra. Alapvetően olyan cégeknél tud működni, ahol jól körül határolható területeken, csapatokban dolgoznak az emberek. Bár nem csodaszer, de a hatékonyságot növelő elemek más iparágakba is beépíthetők, az agilis munkamódszer sok eleme bármely cég számára alkalmas lehet, hogy egyszerűsítse folyamatait, fókuszáltabbá és ezáltal rövidebbé tegye a megbeszéléseket és elkötelezettebbé tegye a dolgozóit.