Amikor a lojalitás nem érték

„A fiatalok vándorlása generációs jegy és kortünet egyszerre, ennélfogva nem lehet elejét venni” - állítja Steigervald Krisztián, a kutatás vezetője, aki 18-23 éves és 25-30 éves fókuszcsoportokkal vizsgálta, hogy mi lehet a gond a munkaadók és a fiatal munkavállalók közötti kommunikációban, és miért nem értik meg egymás elvárásait. 

„Ha ezt elfogadjuk, rögtön világossá válik, hogy sokkal inkább azon érdemes gondolkozni, hogy miként lehet belőlük kihozni a legjobbat addig, amíg ott vannak, hogyan lehet biztosítani a folyamatos utánpótlást, esetleg azon, hogyan növekedjen a cég elég gyorsan ahhoz, hogy folyamatos megújulást lehessen kínálni a fiatal munkavállalók számára - mondja a kutató. 

Fontos megérteni, hogy a generációs jegyek olyan külső adottságok, amelyekkel kár szembeszállni. Az Y és Z generációs munkavállalók számára a lojalitás egyszerűen nem érték, mert személyes kapcsolataikban, de még inkább az online térben, nagyon sok kis közösséghez tartoznak, ehhez képest a munkahelyi, csak egy újabb lehetne a sorban. Ezek a közösségek inkább amolyan mikroplatformok, amelyek nem kapcsolódnak egymáshoz, mint az X-esek vegyes összetételű házibulijaiban megszoktuk, hanem független, egy-egy érdeklődési területet, vagy haveri kört megtestesítő entitások. 

„Félreértés ne essék, az Y-os és Z-s fiataloknak nincs ellenükre, ha egy újabb ilyen mikroközösség jön létre körülöttük a munkahelyen, de ehhez pont ugyanúgy akarnak kötődni, mint az összes többihez, azaz szabadon. Ha van kedvem, megyek velük sörözni, de a kapcsolat semmiképpen nem jelenthet elköteleződést” - mondja a kutató. Ezek a fiatalok világosan látták a szüleiken, hogy az ő elköteleződésük semmit nem segített rajtuk, amikor a 2008-as válság után megkezdődtek a leépítések, ezért sem hisznek a lojalitás megtartó erejében. 

A megtartásról beszélni pótcselekvés

Ezzel szemben mindkét generáció kellőképpen egoista ahhoz, hogy az önérdeke szerint járjon el. Számukra a világ nem fenyegetés, hanem lehetőségek tárháza, a munkahely pedig nem a biztonságot és a kiszámíthatóságot jelenti, hanem rossz esetben rabságot, jó esetben lehetőséget valami újnak az elsajátítására, amivel azután tovább lehet lépni. Éppen ezért a fiatalok megtartásáról beszélni pótcselekvés, sokkal jobban járunk akkor, ha eleve úgy kezeljük őket, mint akik egy átmenet egyik állomásaként dolgoznak nálunk. Mit jelent ez a gyakorlatban? 

Gondoskodnunk kell arról, hogy folyamatosan legyen utánpótlás. Ezt sokan reménytelennek tartják, valójában nem az, éppen a fenti szemlélet fog segíteni bennünket abban, hogy ezt megoldjuk. Szakítani kell az olyan kifejezésekkel, mint rugalmas munkaidő, vagy a versenyképes bér, mert a fiatalok irtóznak ezektől, legjobban azt utálják, ha megkérdezik tőlük a „fizetési igényüket”.

A munkaidő helyett a helyes megközelítés a projekt szemlélet: ez a feladat, ezzel kell megbirkóznod (nem megbirkózni személytelenül, vagy egy „csapatban”, hanem személy szerint neked) eddig és eddig. A projekt vezetője nem számonkérőszék, hanem a tudás és a tapasztalat birtokosa, aki mindig tud segíteni, ha valamiben megakadsz, ő biztosítja számodra a tanulás lehetőségét. 

A versenyképes bér helyett a bérek transzparenciája az, ami vonzza a fiatalokat. Egyre több helyen lehet látni, hogy a munkaerőt keresők már a hirdetésben megadják a várható keresetet. Ez nem véletlen, a Y és Z generáció tagjai látni akarják, hogy mit várnak tőlük, az mennyit hoz a cégnek, és abból mennyit ad át nekik a munkáltató. Elfogadják, és megértik, hogy a cégnek vannak más állandó költségei, amit ki kell termelni, ha megengedjük nekik, hogy rálássanak erre. 

Egyre másra jelennek meg kutatási eredmények arról, hogy a fiataloknak csillagászati bérelvárásaik vannak. Ezek fals eredmények, mert a legfiatalabbaknak jellemzően fogalmuk sincs, hogy mennyit érnek, és azt sem tudják, hogy mennyibe kerül az önálló élet, és ez még a 25-30 éves korosztályra is gyakran igaz. Az ilyen kérdésekre adott válaszok ennek megfelelően álmokat fogalmaznak meg, amelyekből gond nélkül engednek, ha (éppen a transzparencia jegyében) azt látják, hogy az a realitás, és más területen vonzó ajánlatot tudunk számukra megfogalmazni. 

Tipikusan ilyen más terület a tanulás lehetősége. „Aki átmenetiként képzeli el magát az egyik munkahelyen, az azt keresi benne, hogy ott milyen szkillekre tud szert tenni, és alapján hova tud továbblépni” - mondja Steigervald. Éppen ezért nagyon kell figyelni a folyamatos tudás átadásra. A hozzánk érkező fiatal munkavállaló a későbbiekben lehet akár egy másik projekt vezetője, ahol már neki kell átadnia a tudást. Fontos, hogy a munkája során erre is felkészüljön, az egész céges kultúrának erre kell épülnie. 

Ha megkapják az önállóságot és az ezzel járó felelősséget, akkor képesek lesznek nagyon intenzíven dolgozni, és a valóságban ez lehet velük szemben az egyetlen releváns elvárásunk. Ezt kell kihasználni, és a cég növekedésének szolgálatába állítani. Rossz az a gyakorlat, hogy ha egy problémát jól megoldanak, akkor a következő nagyon hasonlót is rájuk bízzuk. A monotonitás, a feladatok ismétlése nem az ő világuk, mert pont azt veszi el tőlük, amire vágynak, azaz a folyamatos tanulás és ezáltal a váltás lehetőségét. 

Ha ezeket a szempontokat szem előtt tarjuk, akkor cégünk hírneve fogja biztosítani a folyamatos utánpótlást, és okkal számíthatunk arra, hogy fiatal munkavállalóink kiveszik a részüket a cég dinamizálásából. 

hrportal.hu