„A CFO vagy a CHRO számára a legfontosabb dolog az, hogy átfogóan gondolkodjanak, hitelesek legyenek és stratégiai jövőképpel rendelkezzenek. Ehhez saját funkcionális szerepük határain túlra kell tekinteniük.” Bruce Besanko 

A pénzügy és a HR funkcionális működését hosszú évtizedeken keresztül az egymástól való elszigetelődés jellemezte. A funkciókat intézményesen megosztottnak tekintették és nem volt stratégiai együttműködésük. Ez nagyon sok helyen még mindig így van. Ez a megközelítés több okra is visszavezethető. Míg a pénzügyi vezetők számokban is kifejezhető, konkrétan megfogható témákkal foglalkoznak, addig a HR vezetők a humán oldal nem mindig számszerűsíthető sajátosságaira, fejlesztésére és azok hatásaira fókuszálnak. A pénzügyi és a HR vezetők is gyakran érezhetik úgy, hogy akadályozzák egymást munkájuk során - például szabályzatok bevezetésénél vagy költségcsökkentő intézkedéseknél -, ami potenciális feszültségeket okozhat. Eltérő időhorizontjuk pedig elkerülhetetlen csatákhoz vezethet (csak egy példa: a HR inkább a hosszabb távú programokra összpontosít, kevés számszerűsíthető, rövid távú előnnyel). Nem mindig ismerik egymás tudását, képességeit, kihívásait és üzletre gyakorolt hatásukat. A pénzügyekkel és az emberi erőforrásokkal foglalkozó szakembereknek gyakran eltérő a személyisége, ami bizonyos fokú személyes súrlódást eredményez.

Van azonban sok közös vonásuk is. Ők a felelősek a két legfontosabb üzleti erőforrásért - pénz és emberek -, azok viszonyáért és felhasználásáért, valamint fontos szerepet játszanak a vállalati stratégia tervezésében és végrehajtásában. Egyik sem közvetlen jövedelemtermelő funkció, de meghatározó szerepük van a szervezet teljesítménymenedzsmentjében.

A gazdaság dinamikus változásának hatására az utóbbi években a pénzügyi és a HR funkció közötti szakadék csökkent. A felelős vezetők megértették és megváltoztatták a szerepüket meghatározó és az együttműködésüket érintő hagyományos szemléletmódot és korábbi rutint a vállalati teljesítmény, hatékonyság és jövedelmezőség növelése érdekében. A tehetségek hiánya és azok magas költsége, a stratégiának, az üzleti működési modellnek, valamint a termékek és szolgáltatások változásainak is köszönhető, hogy az együttműködés szorosabbá vált.

A pénzügyi vezető (Chief Financial Officer, továbbiakban: CFO) hagyományosan konzervatív, kockázatkerülő, a vállalati eszközök és a hozamok ügyes kezelésére összpontosító, a pénzügyi- és adókimutatásokat végző, háttérben dolgozó profilja a múlté.

A pénzügy akkor került előtérbe, amikor az üzlet mérete versenyképességi erővé vált és a vezetők inkább befektetési, mint termelési rendszernek kezdték tekinteni a társaságot. A pénzügyi tőke alapvető hiánya az üzleti növekedés legnagyobb korlátjává vált. Ebben az időszakban terjedtek el a pénzügyi tőkéhez való hozzáférés és a finanszírozási projektek alternatív formái, amelyek megkövetelték a pénzügyi döntéshozatal kifinomultabbá válását. A pénzügyi helyzet - amely a vállalkozás sajátos helyzetétől és céljaitól függött - a pénzügyi vezetők szerepének jelentős átalakulását eredményezte, amelyben stratégiai gondolkodásra volt szükség.

A pénzügyi szerep transzformációjának köszönhetően a CFO mára egy irányító, befolyásos és elismert üzleti vezetővé vált, aki méltán foglal helyet a vállalat legfelső vezetésében. A hagyományos pénzügyi funkciók (pl. számvitel, kontrolling, pénzügyi jelentések/elemzések, költségvetés-tervezés) és speciális pénzügyek felügyelete mellett (pl. finanszírozási és készpénzforrási műveletek, audit, adó, befektetői kapcsolatok) ideje jelentős részét már nem csak pénzügyi tevékenységekre fordítja. Az üzleti átalakulás, változás egyik motorja és katalizátora, szerepe olyan új témakörökkel bővül, mint a stratégiai leadership, ügyfél menedzsment, digitalizáció/mesterséges intelligencia/technológia, üzleti/szervezeti transzformáció, befektetések/tőke allokáció, kockázatkezelés, üzleti fúziók/felvásárlások, hatékonyság növelés és teljesítménymenedzsment.

A modern CFO egyre jobban előtérbe kerül a társaság vezetésében és a felügyelőbizottsági üléseken. Kétségkívül a legnagyobb kihívása a jövőre irányuló, befektetési szemléletmód elsajátítása; egyfelől az üzleti növekedést elősegítő piaci lehetőségek társvezetőkkel történő felismerése, feltárása, üzleti koncepciók kidolgozása, másfelől a befektetések előnyeinek szélesebb perspektívába helyezése (pl. emberek fejlesztése, új technológia alkalmazása), amely végső soron a hosszú távú vállalati célok elérését eredményezik.    

A CFO-val szemben támasztott szakmai/vezetői követelmények sokrétűek, összetettek és átfogóak. Eredményessége szempontjából a funkcióhoz kötött tudása mellett (ez az alap) kulcsfontosságú az üzleti tudás, a stratégiai gondolkodás, a kapcsolatépítési- és kommunikációs készség, az innovativitás, a csapatépítési készség és a vezetői minőségek (jelenlét, hitelesség, megbízhatóság, befolyás) jelenléte.  

A HR szakemberek többsége nem rajong a pénzügyi témákért, kapcsolatuk a pénzüggyel inkább felületes, alkalmi. Pedig a pénzügy a HR egyik legfontosabb kulcspartnere az üzletben. A két funkció leglényegibb együttes felelőssége az értékteremtés és a teljesítmény fokozás.

Az értékteremtés növelése szempontjából három lényeges kérdést kell megérteniük és megválaszolniuk:

1. Mi és hogyan teremt értéket a vállalat számára?
2. Hogyan mérjük a létrehozott értéket?
3. Hogyan minimalizáljuk az érték elszivárgását?

Öt kritikus terület van, ahol a CFO-k és a HR vezetők közös erőfeszítései a leghatékonyabban tudják a vállalat teljesítményét (és saját hitelességüket) növelni:

1. Közös részvétel a stratégiai tervezésben: A funkcionális szempontok fölé emelkedve felismerik és megállapodnak abban, hogy a vállalat miként szándékozik értéknövelni, és hogy rendelkeznek-e elegendő forrással ezeknek a céloknak a megvalósításához. Az együttes véleményük sokkal elgondolkodtatóbb és meggyőzőbb az üzleti vezetők számára.
2. Az operatív és munkaerő-tervezés összekapcsolása: Közösen vezetik az üzleti tervezés folyamatát más társvezetők bevonása mellett, amelyben különös tekintettel az erőforrás-kockázatok becslésére, az esetleges kritikus akadályok feltárására fókuszálnak és elérik a társvezetők elszámoltathatóságát.
3. A teljesítmény mutatók vállalati célokkal való összehangolása: Az üzleti társvezetőkkel közösen meghatározzák az üzleti eredményesség kimutatására szolgáló fő teljesítmény mutatókat (KPI-k), ezeket rendszerbe foglalják (balanced scorecard) és rendszeresen frissítik, áttekintik.
4. A munkavállalói jövedelmek, juttatások és ösztönző programok vállalati célokkal történő összehangolása: Felismerik, hogy milyen munkavállalói képességekre, készségekre, érték- és jövedelmezőség növelő tevekénységre és teljesítményre van szükség ahhoz, hogy a stratégia megvalósuljon és az ösztönzés elemeit ehhez igazítják, ebben tesznek javaslatot a felsővezetők felé.  
5. Üzleti eredmények áttekintésének szervezése, abban való proaktív részvétel: A rendszeres üzleti egyeztetések alkalmával megértik a piaci mozgásokat, változásokat és azok pénzügyre, valamint emberi tőkére gyakorolt hatását, amikre aztán rugalmasan tudnak reagálni vagy megelőző intézkedéseket kidolgozni, jóváhagyatni

Nyilván ezen kívül még számos kapcsolódási pontjuk van (pl. értékesítési- és tehetség gondozási kihívások, prediktív adatelemzés).

Ideális esetben a vezérigazgató (CEO) ösztönzi a két vezető együttműködését. Ellenkező esetben - a felsővezetés összhangja érdekében - a CFO-nak és a HR vezetőnek kell elköteleznie a CEO-t ebbe az irányba.  

A CFO perspektívájából nézve a HR vezető sokkal nagyobb szerepet kaphat az üzleti növekedés fokozásában, mint eddig. Felejtsük hát el a HR funkció által nyújtott komfortzónánkat - leginkább ez gördít akadályt a szakmai és vezetői fejlődésünk útjába - és váljunk nyitottá új ismeretek befogadására, partnerségre, közös sikerekre a CFO-val!

Azok a vállalatok, ahol a kapcsolat sokkal együttműködőbbé vált az elmúlt három évben, átlagos EBITDA növekedést (a vállalat aktuális üzleti eredményességét tükrözi) és erőteljesebb teljesítményjavulást jelentenek. Ezzel szemben a vállalati teljesítmény romlását, ujjal mutogatást, a funkciók elszigetelődését és a köztük lévő ellentétek kiéleződését tapasztalják azok a vállalatok, ahol a két vezető között nem alakul ki vagy nem folyamatos a kooperáció.

A HR vezetők jelentős része még nem tapasztalta meg azokat az előnyöket, amik a CFO-kal való összefogásból erednek. Kettőjük hatékony szövetsége hatalmas potenciált jelent az üzletnek.

Amikor a vezetők a funkcióikon túl a stratégiára fókuszálnak, majd partnerségre lépnek más kulcsfontosságú üzleti területekkel, akkor gyorsan megnövelhetik saját befolyásukat és hitelességüket. Azt mondják, a mesének nem tanulsága, hanem bölcselete van. Legyen ez a bölcselet, amit most magatokkal visztek.

hrportal.hu

„A CFO vagy a CHRO számára a legfontosabb dolog az, hogy átfogóan gondolkodjanak, hitelesek legyenek és stratégiai jövőképpel rendelkezzenek. Ehhez saját funkcionális szerepük határain túlra kell tekinteniük.” Bruce Besanko 

A pénzügy és a HR funkcionális működését hosszú évtizedeken keresztül az egymástól való elszigetelődés jellemezte. A funkciókat intézményesen megosztottnak tekintették és nem volt stratégiai együttműködésük. Ez nagyon sok helyen még mindig így van. Ez a megközelítés több okra is visszavezethető. Míg a pénzügyi vezetők számokban is kifejezhető, konkrétan megfogható témákkal foglalkoznak, addig a HR vezetők a humán oldal nem mindig számszerűsíthető sajátosságaira, fejlesztésére és azok hatásaira fókuszálnak. A pénzügyi és a HR vezetők is gyakran érezhetik úgy, hogy akadályozzák egymást munkájuk során - például szabályzatok bevezetésénél vagy költségcsökkentő intézkedéseknél -, ami potenciális feszültségeket okozhat. Eltérő időhorizontjuk pedig elkerülhetetlen csatákhoz vezethet (csak egy példa: a HR inkább a hosszabb távú programokra összpontosít, kevés számszerűsíthető, rövid távú előnnyel). Nem mindig ismerik egymás tudását, képességeit, kihívásait és üzletre gyakorolt hatásukat. A pénzügyekkel és az emberi erőforrásokkal foglalkozó szakembereknek gyakran eltérő a személyisége, ami bizonyos fokú személyes súrlódást eredményez.

Van azonban sok közös vonásuk is. Ők a felelősek a két legfontosabb üzleti erőforrásért - pénz és emberek -, azok viszonyáért és felhasználásáért, valamint fontos szerepet játszanak a vállalati stratégia tervezésében és végrehajtásában. Egyik sem közvetlen jövedelemtermelő funkció, de meghatározó szerepük van a szervezet teljesítménymenedzsmentjében.

A gazdaság dinamikus változásának hatására az utóbbi években a pénzügyi és a HR funkció közötti szakadék csökkent. A felelős vezetők megértették és megváltoztatták a szerepüket meghatározó és az együttműködésüket érintő hagyományos szemléletmódot és korábbi rutint a vállalati teljesítmény, hatékonyság és jövedelmezőség növelése érdekében. A tehetségek hiánya és azok magas költsége, a stratégiának, az üzleti működési modellnek, valamint a termékek és szolgáltatások változásainak is köszönhető, hogy az együttműködés szorosabbá vált.

A pénzügyi vezető (Chief Financial Officer, továbbiakban: CFO) hagyományosan konzervatív, kockázatkerülő, a vállalati eszközök és a hozamok ügyes kezelésére összpontosító, a pénzügyi- és adókimutatásokat végző, háttérben dolgozó profilja a múlté.

A pénzügy akkor került előtérbe, amikor az üzlet mérete versenyképességi erővé vált és a vezetők inkább befektetési, mint termelési rendszernek kezdték tekinteni a társaságot. A pénzügyi tőke alapvető hiánya az üzleti növekedés legnagyobb korlátjává vált. Ebben az időszakban terjedtek el a pénzügyi tőkéhez való hozzáférés és a finanszírozási projektek alternatív formái, amelyek megkövetelték a pénzügyi döntéshozatal kifinomultabbá válását. A pénzügyi helyzet - amely a vállalkozás sajátos helyzetétől és céljaitól függött - a pénzügyi vezetők szerepének jelentős átalakulását eredményezte, amelyben stratégiai gondolkodásra volt szükség.

A pénzügyi szerep transzformációjának köszönhetően a CFO mára egy irányító, befolyásos és elismert üzleti vezetővé vált, aki méltán foglal helyet a vállalat legfelső vezetésében. A hagyományos pénzügyi funkciók (pl. számvitel, kontrolling, pénzügyi jelentések/elemzések, költségvetés-tervezés) és speciális pénzügyek felügyelete mellett (pl. finanszírozási és készpénzforrási műveletek, audit, adó, befektetői kapcsolatok) ideje jelentős részét már nem csak pénzügyi tevékenységekre fordítja. Az üzleti átalakulás, változás egyik motorja és katalizátora, szerepe olyan új témakörökkel bővül, mint a stratégiai leadership, ügyfél menedzsment, digitalizáció/mesterséges intelligencia/technológia, üzleti/szervezeti transzformáció, befektetések/tőke allokáció, kockázatkezelés, üzleti fúziók/felvásárlások, hatékonyság növelés és teljesítménymenedzsment.

A modern CFO egyre jobban előtérbe kerül a társaság vezetésében és a felügyelőbizottsági üléseken. Kétségkívül a legnagyobb kihívása a jövőre irányuló, befektetési szemléletmód elsajátítása; egyfelől az üzleti növekedést elősegítő piaci lehetőségek társvezetőkkel történő felismerése, feltárása, üzleti koncepciók kidolgozása, másfelől a befektetések előnyeinek szélesebb perspektívába helyezése (pl. emberek fejlesztése, új technológia alkalmazása), amely végső soron a hosszú távú vállalati célok elérését eredményezik.    

A CFO-val szemben támasztott szakmai/vezetői követelmények sokrétűek, összetettek és átfogóak. Eredményessége szempontjából a funkcióhoz kötött tudása mellett (ez az alap) kulcsfontosságú az üzleti tudás, a stratégiai gondolkodás, a kapcsolatépítési- és kommunikációs készség, az innovativitás, a csapatépítési készség és a vezetői minőségek (jelenlét, hitelesség, megbízhatóság, befolyás) jelenléte.  

A HR szakemberek többsége nem rajong a pénzügyi témákért, kapcsolatuk a pénzüggyel inkább felületes, alkalmi. Pedig a pénzügy a HR egyik legfontosabb kulcspartnere az üzletben. A két funkció leglényegibb együttes felelőssége az értékteremtés és a teljesítmény fokozás.

Az értékteremtés növelése szempontjából három lényeges kérdést kell megérteniük és megválaszolniuk:

1. Mi és hogyan teremt értéket a vállalat számára?
2. Hogyan mérjük a létrehozott értéket?
3. Hogyan minimalizáljuk az érték elszivárgását?

Öt kritikus terület van, ahol a CFO-k és a HR vezetők közös erőfeszítései a leghatékonyabban tudják a vállalat teljesítményét (és saját hitelességüket) növelni:

1. Közös részvétel a stratégiai tervezésben: A funkcionális szempontok fölé emelkedve felismerik és megállapodnak abban, hogy a vállalat miként szándékozik értéknövelni, és hogy rendelkeznek-e elegendő forrással ezeknek a céloknak a megvalósításához. Az együttes véleményük sokkal elgondolkodtatóbb és meggyőzőbb az üzleti vezetők számára.
2. Az operatív és munkaerő-tervezés összekapcsolása: Közösen vezetik az üzleti tervezés folyamatát más társvezetők bevonása mellett, amelyben különös tekintettel az erőforrás-kockázatok becslésére, az esetleges kritikus akadályok feltárására fókuszálnak és elérik a társvezetők elszámoltathatóságát.
3. A teljesítmény mutatók vállalati célokkal való összehangolása: Az üzleti társvezetőkkel közösen meghatározzák az üzleti eredményesség kimutatására szolgáló fő teljesítmény mutatókat (KPI-k), ezeket rendszerbe foglalják (balanced scorecard) és rendszeresen frissítik, áttekintik.
4. A munkavállalói jövedelmek, juttatások és ösztönző programok vállalati célokkal történő összehangolása: Felismerik, hogy milyen munkavállalói képességekre, készségekre, érték- és jövedelmezőség növelő tevekénységre és teljesítményre van szükség ahhoz, hogy a stratégia megvalósuljon és az ösztönzés elemeit ehhez igazítják, ebben tesznek javaslatot a felsővezetők felé.  
5. Üzleti eredmények áttekintésének szervezése, abban való proaktív részvétel: A rendszeres üzleti egyeztetések alkalmával megértik a piaci mozgásokat, változásokat és azok pénzügyre, valamint emberi tőkére gyakorolt hatását, amikre aztán rugalmasan tudnak reagálni vagy megelőző intézkedéseket kidolgozni, jóváhagyatni

Nyilván ezen kívül még számos kapcsolódási pontjuk van (pl. értékesítési- és tehetség gondozási kihívások, prediktív adatelemzés).

Ideális esetben a vezérigazgató (CEO) ösztönzi a két vezető együttműködését. Ellenkező esetben - a felsővezetés összhangja érdekében - a CFO-nak és a HR vezetőnek kell elköteleznie a CEO-t ebbe az irányba.  

A CFO perspektívájából nézve a HR vezető sokkal nagyobb szerepet kaphat az üzleti növekedés fokozásában, mint eddig. Felejtsük hát el a HR funkció által nyújtott komfortzónánkat - leginkább ez gördít akadályt a szakmai és vezetői fejlődésünk útjába - és váljunk nyitottá új ismeretek befogadására, partnerségre, közös sikerekre a CFO-val!

Azok a vállalatok, ahol a kapcsolat sokkal együttműködőbbé vált az elmúlt három évben, átlagos EBITDA növekedést (a vállalat aktuális üzleti eredményességét tükrözi) és erőteljesebb teljesítményjavulást jelentenek. Ezzel szemben a vállalati teljesítmény romlását, ujjal mutogatást, a funkciók elszigetelődését és a köztük lévő ellentétek kiéleződését tapasztalják azok a vállalatok, ahol a két vezető között nem alakul ki vagy nem folyamatos a kooperáció.

A HR vezetők jelentős része még nem tapasztalta meg azokat az előnyöket, amik a CFO-kal való összefogásból erednek. Kettőjük hatékony szövetsége hatalmas potenciált jelent az üzletnek.

Amikor a vezetők a funkcióikon túl a stratégiára fókuszálnak, majd partnerségre lépnek más kulcsfontosságú üzleti területekkel, akkor gyorsan megnövelhetik saját befolyásukat és hitelességüket. Azt mondják, a mesének nem tanulsága, hanem bölcselete van. Legyen ez a bölcselet, amit most magatokkal visztek.