Minden szervezetnek van valamilyen kultúrája. Ez mennyire tudatos vagy esetleges és ez hogyan hat a működésre?

Ha a szervezeti kultúrával kezdünk el foglalkozni akár vezetőként akár szakemberként, akkor az első alapvetés, hogy mindenki pontosan értse, miről beszélünk. A szervezeti kultúra a klasszikus értelmezés szerint a szervezet által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek és szokások rendszere. Ez egy szakmailag korrekt, bár kissé steril megfogalmazás, ezért szimpatikus számomra McKinsey definíciója, mely szerint “A kultúra az, ahogy a dolgokat mi csináljuk errefelé.” Nagyon szemléletes, ha a szervezeti kultúrát egy jéghegyhez hasonlítjuk, melyben a felszín felett csak a kevésbé fontos jellemzők látszanak, az igazán lényeges elemek, mint például a hiedelmek, szokásrendek, gondolkodási paradigmák a felszín alatt rejtve húzódnak meg. Sokszor a vezetőség nincs is tisztában a víz alatti rész tartalmával, pedig valójában ezek határozzák meg a mindennapi működést. 

Minden szervezetnek más kultúrája van, sőt ezen belül az egyes szervezeti egységek és a kisebb csoportok is egyedi minőséget hordoznak. Így a gyakorlatban végtelen kultúra típus létezik, de jó kiindulási alapot ad, ha megnézzük, hogy a Handy-féle kultúra modellből, melyik a domináns az adott szervezetben. Ebben a modellben a formalizáltság és a centralizáltság alapján négyféle kultúrát különböztetünk meg: a Hatalom, a Szerep, a Feladat és a Személyiség kultúrát. A hatalom kultúrájával akkor kerültem testközelbe, amikor katona voltam. Itt a hierarchia dönt, gondolkodni és kreatívnak lenni nem szükséges. A feladat kultúráját egy telekommunikációval foglalkozó cégnél ismertem meg a pályám kezdetén, itt mindennél előbbre való volt, hogy elvégezzük a feladatokat, ami egy egészséges céges kultúrában elképesztő hatékony tud lenni. Egy induló vállalkozásnak megfelelő a feladatkultúra, de ahogy növekszik a szervezet, a kreatív káoszt „intézményesíteni” kell, amely a szerep kultúrához vezet bennünket. A személyiség kultúra jellemzően egy vagy több meghatározó egyénre épít, mint pl. az Apple-nél Steve Jobs volt, vagy a Teslánál Elon Musk.

Ha elfogadjuk azt, hogy minden vállalatnak a legfontosabb erőforrása az ember - hiszen minden más, mint például az alapanyag, az eszközök, a pénz és a piac azonos feltételekkel elérhető minden szereplő számára -, akkor ezt röviden úgy is mondhatjuk, hogy a vállalat sikere csak az emberek teljesítményén múlik. Az emberek teljesítménye pedig igen nagy mértékben a szervezeti kultúrától függ, amelyet pedig a vezetők alakítanak és formálnak saját mindennapi működésük révén.

Milyen kultúra tenne jót a magyar agráriumnak?

Az agráriumban fontos értékek a hagyomány, a szakmaiság és a fegyelmezett végrehajtás, így ami leginkább jól működik az egy egészséges feladat és személyiség kultúra összhang. Számos olyan cég van a szektorban amelyik nem így működik, hanem túl erős a hatalom kultúrája és ez elnyomja a kreativitást és a fiatal szakemberek motivációját. Nehéz is váltani, mert az ágazatban több évtizedre visszanyúló hagyományok és évtizedek ott dolgozó emberek vannak, akik hozzászoktak egyfajta vezetési stílushoz és szervezeti kultúrához. HR vezetőként a Bonafarm Csoportban könnyű helyzetem volt, mert a menedzsment minden szempontból az egységes értékrendet, a vezetői kiválóságot és a szervezeti egységek közti szinergiák építését tartja az egyik legfontosabb céljának.

Milyen az ideális kultúra?

Elméletben minden vállalat aktuális helyzetéhez hozzáilleszthető egy ideális kultúra. A gyakorlatban ez jellemzően nem tudatosodik a vezetőkben, hanem egyszerűen csak kialakul a vezetőség és a domináns véleményvezérek érdekei szerint. Mind a négyféle kultúra lehet nagyon hatékony és eredményes, ha ez egészséges formában működik. A kultúrát ilyen szempontból értékelhetjük és ítélhetjük egészségesnek vagy mérgezőnek. Az X-SIGHT módszertanban 12 szempont alapján értékeljük a kultúrát, az eredmény ismeretében pontos képet kapunk arról, hogy a kultúra egészséges, vagy kicsit, közepesen, illetve nagyon mérgező. Ügyfeleinknél azt látjuk, hogy egy közepesen mérgező kultúrában már elvész a motiváció és esélytelen hosszútávon sikeresnek lenni. Egy nagyon mérgező kultúrában pedig a veszteség, amelyet a belső küzdelmek legyőzésére fordítunk elérheti a 70-80 %-ot is. Egy egészséges kultúrában a lenti 12 állításból egyik sem igaz az aktuális működésre:

Minden szervezetnek van valamilyen kultúrája. Kérdés, hogy ez mennyire tudatos vagy esetleges és ez hogyan hat a működésre?
Hány pont teljesülése jelzi a HR-esnek, hogy baj van a vállalati kultúrával?

Annak felismerése, hogy milyen az adott kultúra, nem kizárólag a HR-es feladata, hanem valamennyi vezetőé. Ha a fenti 12 pont közül 3-4 jellemző a szervezetre, akkor már kis mértékben, de mérgező a kultúra, ha 5-6, akkor közepesen, 7 felett pedig már nagyon mérgezőnek tekintendő. Minden vezetőnek részben HR-esnek is kell lennie, és teljes mértékben felelősnek kell éreznie magát abban, hogy olyan csapata legyen, melyben a megfelelő képességű kollégák tevékenykednek, akik megbecsülve érzik magukat, szeretnek bejönni dolgozni és elkötelezettek a cég sikerei iránt. Egy csapat motivációs szintje soha nem lehet magasabb, mint a vezetőé - ez egy nagyon fontos alapelv. Vagyis, ha egy vezetőn azt látja a csapata, hogy csak 60 százalékig motivált, akkor ők maguk jellemzően csak 40 százalékos motivációs szinttel fognak működni, vagyis a teljesítményük több mint fele elveszik.

Miért fontos a tudatos építkezés? Honnan lehet tudni, hogy az adott cégnél egészséges-e a kultúra vagy sem?

Ha a szervezet kultúrája nem fejlődik, akkor biztosan hanyatlik. A szervezeti kultúra dinamikus fogalom, egy adott csapaton belül a minőségét soha nem tekinthetjük állandónak. Olyan, mint egy párkapcsolat, ha nem foglalkozunk vele, akkor elkezd romlani, növekszik a rendezetlenség, megjelennek a mérgező jelek, mint pl. a felelősséghárítás, erősödnek a silók és elindul a hanyatlás.

Van egy példám erre. Két céggel dolgoztunk együtt azonos időben, amelyek azonos profillal, hálózattal, háttérrel és lehetőségekkel rendelkeztek, ugyanazon a piacon tevékenykedtek. Az egyik azzal keresett meg, hogy terjeszkedni akar európai szinten, a másik azzal, hogy mentsük meg a csődtől. Hatalmas különbség volt közöttük, hogy milyenek a vezetők, elsősorban a top 20 ember. Az egyiknél láttunk egy egészséges, a másiknál egy erősen mérgező kultúrát. A rossz irányba haladásnak vannak egyértelmű tünetei, elég kiértékelni a 12 pontot.

Ha egy HR-es ebbe belefog, milyen reakciót kap?

Általában nem könnyű elfogadtatni a vezetéssel a tényeket és őszintén végigmenni a 12 ponton. Tulajdonképpen minden vezető tudja, vagy legalábbis érzi, hogy valami nincs rendben és azt is felismeri, hogy ez elsősorban az ő felelőssége. Szembesülni a helyzettel és önkritikát gyakorolni fájdalmas lépés, de megéri. Az a vezető, aki erre nem képes, az inkább elzavarja HR-est, lesöpörve a problémát az asztalról.

hrportal.hu