Mi a baj a tréningkatalógussal?

Mindaddig semmi, amíg arra használjuk amire való, vagyis a cégnél elérhető jelenléti képzések összefoglalására szolgáló dokumentumként. Amikor azonban ez lesz egy szervezet képzés- fejlesztési rendszerének alapja, akkor már célt tévesztettünk. Amit látok, hogy a nagyobb cégeknél a HR-csapat hosszas munkával, komoly tenderekkel, belső és külső szolgáltatókkal képzési katalógust állít össze. A vezetők és a munkatársak ebből választanak, évi 1-2 jelenléti képzést. 

A katalógusok minősége vállalatokként nagy szórást mutat, de véleményem szerint jellemzően az „abszolút klasszikusokat” tartalmazzák. A felsorolás biztos senkinek nem okoz gondot: asszertív kommunikáció, időmenedzsment, prezentációs technika, konfliktuskezelés és még folytathatnám a sort. Persze ma már vannak innovatív tréningek is, így bekerült a ló, kutya, vagy a póker is az agendába. Ettől önmagában még csak szexi egy képzés, de nem biztos hogy hatékony is. Szerintem persze önmagában nem azzal van baj, hogy egy munkatárs ezeken a képzéseken átesik multis karrierje során egyszer. Hasznos dolgokat, jó technikákat lehet itt megtanulni. A probléma akkor van, ha abba a hitbe ringatják magukat a cég vezetői, hogy az évi 2 tréningtől náluk világklasszis a képzés-fejlesztési rendszer. 

Milyen fejlesztési rendszerre mondaná akkor, hogy világklasszis?

Amilyen fejlesztés centrikus vagyok biztos mindegyikben találnék javítandót…, de szerintem nem is ez a cél. A legfőbb kihívás ezen a területen, hogy ne egy szervezeti egység által működtetett rendszer létezzen, úgymint a HR majd szervez tréningeket, hanem a céges kultúra része, alapja legyen a folyamatos tanulás. A szervezetekben olyan tanulási kultúrát kell kialakítani, ami organikusan és folyamatosan fejlődik a vállalati igényekkel, a dolgozók célkitűzéseivel összhangban. Ma minden vezető egyik fő feladata, és talán legfontosabb érdeke is, hogy a tréningkultúra helyett megvalósulhasson a tanulási kultúra, mely egy óriási transzformációs lehetőség. 

Hosszútávon csak az ilyen kultúrával rendelkező cégek lesznek képesek az adaptivitásra, a változások gyors kezelésére, mely túlélésük kulcsa lehet. Ezt a HR, a külsős tréner, tanácsadók nem képesek önállóan megvalósítani. Egy tanulási kultúrát csak a vállalat egésze közösen alakíthat ki, még ha a kezdeményezésnek „top down” is kell indulnia, vagy szükség lehet külső szakértőre. 

Jól érzékelem, hogy trénerként a tréningek ellen van?

Egyáltalán nem vagyok tréningellenes, szeretem a flipchartot és a pogácsát is! De a viccet félretéve szerintem a jelenléti képzések a jövőben is az életünk részei maradnak, csak a szükséges tartalmi, technikai és szemléletbeli változásokat kell megtenni. A strukturált és tervezett emberi kapcsolódáson alapuló tanulásnak volt, van és lesz is jövője, mivel eredményei megkérdőjelezhetetlenek. Azt is látom azonban, hogy a XXI. századi fókuszált figyelemhez már nem feltétlenül illeszkednek a hagyományos 2-3 napos képzések, amit ma már se időben, se pénzben nem is engedhetnek meg maguknak a cégek. Ezzel együtt egyre fontosabb elvárás a valós, használható tudás, a beépüléstámogatás, azaz a készség, amit tanultunk, arról ne csak gondolataink és aha élményeink legyenek, hogy "aha, értem miért fontos az értő figyelem", hanem az váljon a mindennapi rutinom részévé. 

Különösen, amikor mélyebb szintű fejlesztést, viselkedés és szokásváltozást szeretnénk elérni akkor igazán el kell mozdulni a hagyományos megközelítéstől. Hiszen például egy igazi vezetőképzés olyan szintű szokásváltozást, attitűdváltást, paradigmaváltást és készségszintű változást igényel, ami három nap alatt senkivel sem történik meg. Az ilyen helyzetekre nem lehet tankönyvi megoldásokat adni. A tréningek formáján, tartalmán, eszközein, intenzitásán kell változtatni. Egyszerűen pedig felejtsük el, hogy a tréning a fejlesztés egyetlen eszköze.
 

Milyen gyors tippeket adna egy szervezetnek? Mit tehet a tanulási kultúráért?

Azt, hogy nincsenek gyors tippek, a változások hosszúak és nehézkesek, de a szervezetek képzés-fejlesztési kultúrájának átalakítása megkerülhetetlen. A legfontosabb kezdet talán, hogy a fejlesztési koncepciók kialakítása a szervezet vezetőinek közös, a stratégiával összekapcsolt döntése legyen. A képzés ne a HR kötelessége legyen, hanem vezetői feladat. A megvalósítás irányába, pedig aktívan vonjuk be a munkatársakat. Számomra nagyon fontos, hogy a vezetők váljanak role modellé és teremtsék meg a tanulás szervezeti kereteit. Ha a dolgozó halálosan túlterhelt, akkor ne várjuk el, hogy még TED videókat is nézzen, vagy fordítva, ha hangoztatjuk a tanulás fontosságát, akkor ne nézzünk csúnyán, ha TED videót néz! A dolgozókat ne tréningre küldjük, hanem fejlesztési utakat rajzoljunk, több fejlesztési eszköz használatával. A sort még folytathatnám… Ez egy hosszú út, de üzletileg, emberileg és társadalmilag is megéri.

hrportal.hu