2013-ban, amikor a kairói telephelyű Apache Corporation amerikai szervezet wellness programját tanulmányoztam, arra voltam kíváncsi, hogy milyen irányba mozdultak el az iparághoz kapcsolódó trendek. Ekkoriban járt népszerűségének csúcsán a családtagokat is bevonó „lépésszámláló program”, mely gyaloglásra, kocogásra ösztönözte az egymással versenyző csapatokat. Ebben az időszakban a fitness tracker eszközök megjelenése és a közösségi médiának köszönhető rapid tudásmegosztás végleg új időszámítást hozott létre a vállalati wellness idővonalán.

Ha visszatekintek erre a korszakra - amikor egyébként már kézzel foghatóvá vált, hogy a modern vállalati wellness megoldások hiányosak és nem hatékonyak- azt érzem, hogy az azóta létrejött módszerek és igények annyira újszerűek, hogy valóban érdemes Wellness 1.0 és Wellness 2.0 preiódusról beszélni. (Ezt a két időszakot is meghatározó tanulmány itt található.)

Egy 2013-ban megjelent kutatás szerint (RAND Corporation – Workplace Wellness Program Study) a klasszikus on-site wellness program eredményei a következőkben voltak összegezhetők:

• Limitált munkavállalói részvétel (46%)
• Statisztikailag jelentős változások kizárólag azon munkavállalók egészségi állapotában, akik rendszeresen vettek részt a testmozgást, dohányzást és testsúly kontrollt célzó programokban.
• Csak az öt éven túli program résztvevők esetében volt kimutatható az egészségügyi állapottal kapcsolatos költségcsökkenés

A tanulmány arra is kitért, hogy a wellness programokban résztvevő szervezetek csupán 44 százaléka rendelkezett kiértékelési rendszerrel és csak 2 százalékuk készített részletes megtakarítási becsléseket.

A világos üzenetek, az edukáció és a felsővezetés elkötelezettsége is kulcsfontosságú tényezők, ennek ellenére ezen a téren alig-alig teljesítettek jól a vállalatok.

Ez a fajta koncepció időben és hozzáállásban is lefedi azt a Wellness 1.0 elnevezésű fejezetet, amikor jellemzően számos vállalat ragadt benne a kizárólag az egészségüggyel kapcsolatos költségcsökkentés fókuszú modellekben, miközben mások már új alapokra helyezték a munkavállalók jóllétének kérdéskörét.

Érdekes és ellentmondásosnak tűnő lehet az a tény is, hogy az 1.0 időszak szigorúan betegség menedzsmentre épülő programjai sem tudták elhozni a munkavállalók egyéni egészségbeli javulását. Ma már jól látható, hogy sem az elköteleződés mértéke, sem a kulcspontok meghatározása nem volt megfelelő.

Valójában azonban az elégtelen kommunikáció, az előkészítetlen, rugalmatlan és nem egyénre szabott megoldások jelentették a legnagyobb kihagyott ziccert.

Ebben az időszakban a fitneszipar is hasonlóan küzdött az öntudatra ébredéssel. Tipikusan ugyanis a test volt a szakemberek fókuszában, miközben azok a kliensek, akiknek lehetősége volt a munkahelyen részt venni egy-egy testmozgásra ösztönző programban, valami pluszt vártak volna az edzőtől. Épp azt a vetületet hiányolták, amit a szervezetek sem vettek figyelembe: a holisztikusz szemléletet.  

Sajnos, ekkoriban elenyésző volt azoknak a fitneszszakembereknek a száma, akik egyáltalán számításba vették volna, hogy a vállalati wellness létezik és rohamosan terjed, vagy, hogy szakemberként egy kapcsolódó területtel van dolguk. Márpedig a vállalati egészségfejlesztés területe azóta is kölcsönhatásban van a fitneszszektor működésével, nem beszélve a technológiáról, mely mindkét iparágban egyre intenzívebben nyer teret.

Csurgó Krisztina

2015 körül tehát globálisan érezhetővé vált, hogy mást és másképp kell megfogalmazni, ha valóban hatékony modelleket szeretnének felmutatni a cégek. A fitneszszektorban egyre népszerűbb személyi edzésre épülő kis stúdiók sikerei is jól rímeltek arra, hogy ekkoriban már fokozottan felmerült az igény az integrál szemléletmódra. Sokkal nagyobb lett a hangsúly az olyan rizikófaktorokon, mint a stressz, az alváshiány, a nem megfelelő táplálkozás és a magánéleti vagy szakmai elakadások.

Mark Bertolini, az egészségügyi szolgáltatásokat értékesítő AETNA cég elnöke, a jól működő vállalati wellness program kialakításának fontos és kritikus pontjait a következőkben definiálta ekkoriban:

• Egyszerű
• Elköteleződést támogató
• Személyes értékeken alapuló
• Célorientált
• Jól illeszthető az emberek mindennapjaiba

Ezzel párhuzamosan 2015-re már számos vállalata engedte el a költségcsökkentés kimutathatóságának kizárólagosságát.  Akik sikeresen tudtak egészségfejlesztéssel kapcsolatos csomagokat megalkotni és adaptálni, azok komplex módon gondolkodtak. 

Erre a szakaszra tehető a „body and mind” hangsúlyos panelek megszületése vagy annak a gondolatnak az elvetése, hogy a koleszterinszint csökkentésére kellene presszionálni azokat a munkavállalókat, akik erre nem nyitottak. 

Okosabb és hasznosabb lett például olyan coaching lehetőségeket nyújtani, melyek nem csupán a felsővezetést célozzák és segítségükkel kimutathatóvá válik a csapatok hatékonyabb működése vagy az egyéni vállalattal szembeni elkötelezettség.

Nem számított extrémnek egy-egy jóga, gerinctréning vagy stretching foglalkozás a portfólióban, de a relaxációs és meditációs lehetőségek is kezdtek népszerűvé válni erre az időszakra.

A fitneszipar is felismerte, hogy a hatékonyabb saleshez mindent új alapokra kell helyezni. Gombamód szaporodtak a jógastúdiók, tűpontosan váltak meghatározottá célközönségek, megszülettek az edzői énmárkák és a személyi edzés is több figyelmet fordított az egyén személyes problémáira, hiszen a valódi progresszió nem jöhet létre az egyén fizikai, mentális és érzelmi jelenléte nélkül.

Maga a fitneszképzés is új irányt vett és olyan tréningek bukkantak fel, mint például a „Pszichológia és a Pedagógia a Személyi Edzésben”. Az ehhez hasonló kurzusok szofisztikáltan szemlélik a potenciális klienseket és számításba veszik az egyén személyes elakadásait.

Már épp szépen bejáratódott a 2.0 intervallum, amikor újabb csavart kellett megfelelően lekezelni wellness téren. 2020-ban a vállalati wellbeing volt a legnépszerűbb trend a Doliette „Global Human Capital Trends” tanulmánya szerint. Maga a wellness elnevezés is egyre inkább a wellbeing felé kezdett tendálni, s bár árnyalatnyi a különbség, mégis, utóbbi sokkal kifejezőbb. 

2022-ben jól lenni, fényévekkel áll távol attól, hogyan voltunk jól, mondjuk 2016-ban. Minden nagyon törékennyé vált körülöttünk. A krízis több fronton van jelen, mint valaha, erre tehát nem elegendő csupán fizikai és mentális egészséget célzó megoldásokkal előrukkolni. Számításba kell venni a munkavállalók anyagi biztonságát és a magánéleti/családi élet fontosságát is. Így történt, hogy a pénzügyi wellbeing és a work-life balance került a fókuszba azoknál a szervezeteknél, akik jól tudtak reagálni a jelenlegi kihívásokra.

Az, hogy egy munkáltató kellemes környezetet és edzőtermi tagságot biztosít, többé nem elegendő ahhoz, hogy lenyűgözze a potenciális tehetségeket. 

Mindezzel párhuzamosan jelent kihívást a fiatalok megszólítása is, akik online jelenléte és online felületeken való elérése tovább bonyolítja az egyenletet. 

• Továbbra is érvényes a még 2013-ban megállapított kimutatások egyik eredménye, miszerint ha a felsővezetőség nem köteleződik el és nem teszi is azt, amit üzen, akkor a tökéletesen az adott vállalati kultúrára szabott programok sem váltják be a hozzájuk fűzött reményt. 2022-ben mindezt azzal egészítik ki az adatok, hogy több nyílt kommunikációt várnak el a felsővezetéstől a munkavállalók. Felvállalni a kihívásokat vezetőként nagyon is emberi és inspiráló dolog, megosztani egy-egy elakadást és példával elöl járni a tekintetben, hogy hogyan maradhatunk emberek, valójában nem a gyengeség, hanem a hitelesség jele.

• A hibrid munkavállalás jelenléte, mint opció elengedhetetlen azoknak a cégeknek, akik szeretnének versenyben maradni. Ez nem csupán a fiatalok közel 80 százalékának elvárása, de mára az 50 év felettiek fele is szeretné, hogy ha szükséges, otthonról tudja elvégezni a munkát.

• A befogadó, inklúzív munkahelyek, melyek inspiráló és kreatív műhelyként képesek funkcionálni, nagy eséllyel válnak vonzóbbá az ezt a szemléletet nélkülöző versenytársaiknál. Olyan időket élünk, ahol az esélyegyenlőség nem csak papíron kell, hogy jól mutasson, de meg is kell, hogy valósuljon. Az online megoldások sokkal nagyobb teret engednek a toborzási szakembereknek, hiszen a hibrid munka és a rendelkezésre álló technológia például a megváltozott munkaképességű munkavállalóknak is számos lehetőséget nyújt.

• 2022-ben az empátiára és a mentális egészségre hangsúlyt fektető vállalati klíma is alapvetésnek számít. Ezen igények felmérésére a kimutatások is egyértelmű válasszal szolgálnak. A BUPA egy pandémiát követő tanulmánya azt írja, hogy a pénzügyi szolgáltató szektorban dolgozók 54 százaléka szerint mutat nagyobb fokú empátiát munkaadójuk. Mindezt tehát egy új trendet jelent a wellbeing vetület terén.

• A radikális megoldások idejét éljük, amikor az nyer, aki a legélesebb fókuszt képes meghatározni a munkavállalói jólléte érdekében. A vércukorszint mérésétől tehát sokkolóan távolra jutott a mai vállalati wellbeing. Éppen ezért olyan szakértők bevonására van szükség, akik tapasztalattal rendelkeznek a mentális és fizikai egészség területén, de jól mozognak mind az eltérő szociokulturális terekben, mind pedig a különböző kultúrákban.

Azok a well-being szakértők, akik jelen voltak az 1.0 és a 2.0 időszakában, s akik ma is a well-being területén dolgoznak, gyakorlatilag megélték a modern vállalati egészségfejlesztés azon szakaszát, mely során annyit változott az iparág, mint a kezdetektől a 2000-es évekig összesen. Valóban hihetetlen történéseknek lehettünk szemtanúi.

Csurgó Krisztina

Well-being Expert

https://www.hrportal.hu/hr/a-vallalati-wellbeing-2022-ben-hogyan-jutottunk-idaig-20220816.html