Cegléden született. Köti még családi szál ehhez a városhoz?

Édesanyám és az apósom ott lakik, a hétvégén általában meglátogatom őket. Édesapám Cegléden született egy tősgyökeres ceglédi családban, én is ott születtem, aztán a szegedi egyetemi évek után Budapesten kezdtem el dolgozni. Ceglédről jártam be 30 évig, először vonattal, azután autóval, úgyhogy minden kavicsot ismerek azon az úton.

Milyen környezetet kedvel jobban, a kisvárosit vagy a nagyvárosit?

Pesten lakik mind a három gyermekem, ezért költöztem ide, mert szeretem, ha a közelemben vannak. Csütörtökönként este eljön hozzám az összes gyerek, unokák, és együtt vagyunk, én a nagyvárosban is a kisvárosiasabb, családiasabb környezetet szeretem.

A munkáról milyen élmények rakódtak önre gyerekkorában?

Erős a családi minta, a szüleim nagyon sokat dolgoztak, abszolút bennem volt, hogy a feladatot elvégezzük, megcsináljuk. Másrészt kisgyerekkorom óta sportolok. A sport és a munka együtt van nálam, hiszek abban, hogy az eredmény a munka után jön. Lehet az ember bármilyen tehetséges, ha a munkát nem teszi bele, az nem jön ki, ezt láttam a sportban és a gazdasági területen is. Én a munkának vagyok a híve.

A sportban mit próbált ki?

Édesapám volt a helyi vízilabdacsapat edzője, úgyhogy ötévesen kezdtem lejárni. Először úszó voltam, utána vízilabdáztam. Mind a mai napig heti két vízilabda edzésen veszek részt, a csapatunk különböző kupákban játszik amatőr szinten. A legfiatalabb a 25 éves unokahúgom, a lányom is játszik és volt kollégák 70 éves korig. Ez levezetés, de sport, és több, mint 10 éve vagyok a Magyar Vízilabda Szövetség társelnöke, hivatalból is részt veszek a vízilabdában.

Folyamatosan nőttek a leckék

Milyen szakaszai voltak 42 éves vezetői karrierjének?

A vezetői karrierem három szakaszból állt. 1978-ban végeztem matematikusként Szegeden. Az első 28 évben informatikával foglalkoztam öt különböző cégnél, az első kettő magyar volt, utána nagy multi cégek következtek. Az amerikai Digital Equipment Corporation-ben 1990-ben kezdtem el dolgozni, amely akkor a világ második legnagyobb informatikai cége volt. 8 évvel később felvásárolta a Compaq, ezért a két céget össze kellett olvasztani Magyarországon, ennek én lettem a vezetője. Négy év után a Compaqot megvette a HP, és akkor megint össze kellett rakni két céget: azután a HP-t vezettem. Ezt a 16 évet három nagy multinál első emberként, tulajdonképpen egy munkahelyen végeztem, csupán a cégnév volt különböző.

A Vodafone egy másik terület, miért váltott?

2006 végén döntöttem úgy, hogy iparágat váltok, és eljöttem a Vodafone-hoz, ahol voltam vezérigazgató, elnök-vezérigazgató, végül elnök. Ez a 12 év volt a karrierem második szakasza, amit 2019. május 1-jén zártam le, amikor azt mondtam, hogy egy levezető periódusba kezdek. Egyetértek azzal, hogy a karrier során három szakasz van, a learn, earn és a return. Az elsőben tanul, tudást szerez az ember, a másodikban fölépíti a családot, egzisztenciát, aztán pedig a harmadik fázisban visszaad, amit lehet. Én úgy élem meg, hogy a visszaadós üzemmódba lépek, és tiszteletdíj nélkül segítek több területen is.

Átmenettel vagy anélkül sikerült megoldania?

Miközben még szerződésben voltam a Vodafone Magyarországgal, már akkor is csomó dolgot csináltam társadalmi munkaként térítés nélkül. Jelenleg nyolc helyen töltök be elnöki tisztet, ezek közül talán a legérdekesebb a Neumann János Számítógép-tudományi Társaság.

A teljes vezetői karrierjét tekintve vannak olyan korszakhatárok, amelyek nem a cégekhez köthetők, hanem a személyes fejlődéséhez, a munkamódszeréhez, és ahhoz, hogyan állt hozzá a csapatához?

Két szakasz volt. Az első '78-tól '94-ig, amikor különböző beosztásaim voltak. Elkezdtem dolgozni 24 évesen, és elég gyorsan, 28 évesen egy kis társaság vezetője lettem. Abban a csapatban én voltam a legfiatalabb, ami egy érdekes felállás volt. Utána a leckék folyamatosan nőttek, egészen 94-ig, amikor én lettem a Digital Magyarország vezérigazgatója. Ez a második szakasz 2019-ig tartott, ami arról szólt, hogy 25 év alatt folyamatosan az elnöki, vezérigazgatói vezetői pozícióban dolgoztam, de ez a feladat egyre érdekesebb lett, bővebb lett a tapasztalatom, nőtt a csapatom. Még egy nagy váltás volt vezetői szempontból, amikor az informatikából átmentem a távközlésbe. A három nagy informatikai cégnek pár ezres ügyfélköre volt, míg a Vodafone-nál milliós. 2,5 millió ember esetén mások a problémák, kritikák, máshogy kell reagálni, az egész lakosságot kell megszólítani.

Minden a gyakorlatból jött, a pozíciók hozták a tapasztalatokkal együtt a tudást, vagy tanulta is a vezetést?

A 70-es évek második felben nem foglalkoztunk a vezetéselmélettel, amikor dolgozni kezdtem, nagyon jó vezetőim voltak, tőlük próbáltam lemásolni, amit csináltak, aztán később elmentem egy-két néhány napos, pár hetes tréningre, de kimondottan hosszabb, MBA-s képzést nem végeztem, sokkal inkább a valós életből próbáltam összeszedni és kialakítani a vezetői stílust. A mai vezetőknek ilyen szempontból lényegesen könnyebb dolga van a sok iskola, oktatás miatt.

A matematika segített a vezetésben?

Matematikusként végeztem, de matematikával aránylag keveset foglalkoztam, mert hamar csoportvezető lettem, és inkább vezetni kellett, mint a szakmával foglalkozni. A matematika leginkább arra jó, hogy az összefüggéseket lássam, ránézzek a dolgokra és érezzem a különböző alternatívákat. Egy matematikusnak minden utat végig kell járnia, ha van egy gazdasági helyzet, én egyből megpróbálom átlátni, hogy milyen alternatívák vezetnek a megoldáshoz. Ilyen szempontból a matematikus lét sokat segít. És van egy másik dolog, amit a kollégáim nem nagyon szeretnek, ugyanis kiskorom óta a számok bűvöletében éltem, hogyha bárki valamilyen előadást tart, és meglátok pár számot, akkor azonnal elvégzem a szükséges műveleteket, és szólok, hogy ott az az összeadás, kivonás, osztás nem stimmel. Engem zavar, ha a számok nincsenek a helyükön.

Hogyan tudott az emberekkel bánni, motiválni, irányítani?

Nagyon komolyan vettem egész pályafutásom során, hogy olyan csapattal vegyem körül magam, akikkel értelmesen lehet dolgozni. Mindig is az volt idézőjelben kiírva a falra, hogy értelmes környezetben, értelmes munkát, értelmes csapatban végezni. Folyamatosan gyűjtöttem magam köré azokat a kollégákat, akikkel jól lehetett dolgozni, megértettük egymást. Nagyon odafigyeltem arra, hogy motiváltak legyenek, megkapják a megfelelő visszajelzéseket, elismeréseket. Szerintem erősségem volt, hogy akikkel együtt dolgoztam, élvezték a közös munkát. Alapérték nálam a csapatjáték, a közös siker. Sokkal inkább szeretek egy olyan környezetben lenni, ahol mindenkinek csillog a szeme, mindenki boldog, és nem úgy, hogy három ember fantasztikus, a többiek meg nem. Mindig arra törekedtem, hogy egy egész csapat legyen körülöttem, végezze a munkát és sikeresek legyünk, úgyhogy az emberi tényező számomra kiemelt volt.

Voltak, akik ebben mellette álltak, vagy itt is a saját tapasztalatai, elképzelései alapján haladt?

A vezetőimtől láttam, illetve folyamatosan magam próbáltam kialakítani, de leginkább a személyes példamutatás működött. Mindig beletettem a megfelelő munkát és energiát az elvégzendő leckékbe, nem úgy, hogy a többieknek mondtam, mit és hogy csináljanak, én meg hátradőltem, hanem általában én mentem a sor elején és a többiek szerencsére jöttek is, mert az is veszély, hogy az ember elöl van, csak éppen nincs mögötte senki.

Ha bárkit megállítottál a folyosón, tudta, mi a célunk, hol tartunk, milyen állapotban vagyunk, mik a következő időszak állomásai

A Vodafone a piaci verseny tekintetében is más kihívás volt, mint a korábbiak.

Igen, nemcsak a 2,5 millió ügyfél miatt volt más, hanem a pozíció miatt is, hiszen harmadik helyen voltunk a piacon, ami nem annyira rossz, de ha csak három szereplő van, ott már nem annyira fényes. Ennek nem a csapat minősége volt az oka, hanem hogy hat évvel később jött be a Vodafone Magyarországra, mint a két versenytárs. Plusz kihívás volt, hogy jól lemaradva kellett előrébb lépni, hogy mi legyünk a másodikak. Most, amikor letettem a lantot, akkor a Vodafone a második szereplő lett, vagyis az elsőszámú kihívó, tehát elértük a célunkat.

Stresszes időszak volt?

Az első időszak stresszes volt, amikor 2007 januárjában kezdtem. Ott követtem el pár hibát is, ami oka lehetett a komolyabb stressznek. Azt gondoltam, hogy ugyanazok a módszerek működni fognak, mint a korábbi három cégnél, ahol mi voltunk a piacvezetők és minden sikerült. Az egyik ilyen bizonytalansági tényező, amit azonnal láttam, az volt, hogy megérkeztem egy külső szereplőként, és nagyon nagy bizonytalanságot láttam a menedzsmentben, de úgy gondoltam, hogy ők azért jól dolgoztak, függetlenül attól, hogy az eredmények nem voltak olyan fényesek. Hogy a bizonytalanságot leküzdjem, az első menedzsment meetingre vittem zöld kártyát, és azt mondtam, hogy a következő fél évben nekiállunk és megpróbálunk javítani a cég pozícióján, biztos, hogy mindenki a helyén maradhat. És ebből lett a probléma, mert volt egy-két olyan csapattag, aki nem odavaló volt, viszont nem akartam ezt az ígéretemet megmásítani, mert az arcvesztés lett volna. Ennek az lett a következménye, hogy gyakorlatilag helyettük is nekem kellett dolgozni.

Ez jó pár álmatlan éjszakába kerülhetett.

Nagyon húzós volt, olyan szinten, hogy amikor ezt a feladatot elvállaltam, vittem egy fényképet a felségemnek, és azt mondtam, hogy „Az első hat hónapba te ezt fogod látni és nem engem”. Már a nyolcadik hónapnál tartottunk, amikor jött a feleségem, hogy akkor most döntsük el, hogy a fénykép van, vagy én vagyok. Akkor megléptem pár radikálisabb változást, és a dolgok elkezdtek felfelé haladni. Addig rettentő stresszes volt, de olyan régi történet, hogy a sikerek jelentéktelenné is tették.

Átlépés a tulajdonosi szemléletbe és a digitális jövőbe

Milyen döntést kellett hozni, hogy szépen olajozottan menjen?

Összesen négy dologra volt szükség ahhoz, hogy a mobil üzletágban jól tudjunk működni. Kell egy jó ügyfélszolgálat, amiről a kezdetekkor azt a jelzést kaptuk, hogy lassúak. Láttuk, hogy mivel Pesten sok az ügyfélszolgálat, nagy a fluktuáció, ezért elvittük Miskolcra, ahol rettentő boldogok voltak, hogy egy ilyen komoly cég érkezik sok munkahellyel, és azt vettük észre, hogy hatalmasat lendítettünk az ügyfelek kiszolgálásán. A salesszel is voltak problémák, azt is rendbe tettük. Kellett egy jó hálózat, amit a gyorsan fejlődő Huaweiben találtunk meg. Fontos volt a saját emberek hozzáállásának a javítása, amivel akkor sok gondunk volt. Ez a négy dolog kellett ahhoz, hogy szépen haladjunk, és kijöjjünk a gödörből.

Ezek közül az emberek hozzáállásának javítása tűnik a legnehezebbnek. Mi volt a módszer?

A munkához való hozzáállásban két alaptípust különböztetek meg, az egyik az alkalmazotti hozzáállás, a másik a tulajdonosi. Az első az, hogy „mondjátok meg a munkám, elvégzem, azután nem érdekel semmi, sőt, ha el tudom magyarázni, miért nem lehet megcsinálni, akkor nem is csinálok semmit”. Neki az alap gondolata, hogy „Miért nem”. A tulajdonosi szemléletű a magáénak érzi az egészet, számára az a kérdés, hogy „Hogyan?”. Nem pazarol, végigcsinálja a dolgokat. Lépésenként sikerült átvinnünk az embereket az egyikből a másikba.

Hogyan?

Baromi sok kommunikációt igényelt, el kellett hinniük, hogy ez működni fog. Az is segített, hogy jött egy-két új ember, a többiek látták, hogy eredményeik vannak.

Egy vezető válasszon magának tulajdonosi szemléletű munkatársakat, vagy vigye őket át arra az oldalra?

Igen. Elfogadtuk a stratégiát, és mentünk, és nem azt néztük, hogy mik a nehézségek, egyszerűen hittünk magunkban és a csapatban.

A kommunikációt emelte ki, hogy tulajdonosi szemléletű munkatársaink legyenek, és nem a pénzt és egyéb ösztönzőket.

A munkatársaknak folyamatosan tudniuk kellett arról, hogy hol tartunk, mik a céljaink, milyen eredményeket értünk el, milyen visszajelzést kaptunk a menedzsmenttől, az ügyfelektől. A menedzsment havonta megbeszélést tartott a bővített menedzsmenttel, amely biztosította, hogy minden információ eljusson az alsóbb szintekre. Ez kulcsfontosságú volt. Ha bárkit megállítottál a folyosón, tudta, mi a célunk, hol tartunk, milyen állapotban vagyunk, mik a következő időszak állomásai.

Nyolc különböző társaság vezetésében van benne, köztük a VOSZ, a vízilabda szövetség. Ennyire fontos a vezető szerep, vagy nem így akarja, de így alakul?

Nagyjából így alakult, hogy középen ülök, valahogy megérkezem, és azt mondják, hogy csináljuk közösen.

Azt mondta, hogy a Neumann Társaság elnökének lenni a legfontosabb feladata, miért ennyire lényeges önnek?

Itt élünk a digitális világban, én benne voltam a 90-es évek közepén az internet indulásakor, amikor arról álmodoztunk, hogy lesz egyszer, amikor százezren fognak internetezni az országban, és akkor már sokan dolgoztunk ezen, és látom most ennek a beérését. Jó látni ezt. Az ECDL akkor még minimál szintű volt, és most szépen működik. Azt gondolom, ha valaki akar tenni ezért az országért, a lakosságért, akkor a digitális felkészítés területére kell nyúlni. Ez az, ami leginkább befolyásolni fogja a következő időszakot, a jövőt, ami már itt van.

hrportal.hu