Arról persze lehet vitatkozni, hogy a különböző okokból a munkaközösséget korábban elhagyó kollegák újbóli alkalmazása „okos” (az előnyöket és hátrányokat figyelembe véve kifizetődő) humán gyakorlat-e, de az, hogy a mai munkaerőnélküli gazdasági környezetben az emberi erőforrás hiányával küzdő cégeknek, vállalkozásoknak, intézményeknek, szervezeteknek túl nagy könnyelműség lemondani ezen potenciális munkavállalói rétegről, már nem lehet vita tárgya.

Ennek ellenére a munkaerő-piaci szereplők hangzatos megtartási humán stratégiái egyszerűen elfeledkeznek a bumeráng munkavállalókról, és a mai magyar valóságban a hűtlen dolgozók, a szervezetet elhagyó exkollégák kudarcos befektetésként történő sértődött feketelistázása jellemző munkáltatói gyakorlat mind a mai napig. A történet azonban ott csúszik el, hogy a bumeráng munkavállalók mint olyan, nem egy egységes rendszertani kategória, hanem sokkal inkább egy kétdimenziós mátrix mentén formálódó, minimum négycsoportos rendszer, amelynek minden eleme külön-külön, eltérő humánstratégiai megoldásokat kíván.

A bumeráng mátrix egyik dimenziója, a távozás formája. Ez alapján két fő aldimenzió különíthető el, vannak a HŰTLENEK (munkavállalói felmondással, a szervezetet önként elhagyó munkavállalók) és az ELBOCSÁTOTTAK (munkáltatói felmondással a szervezetet kényszerből elhagyó dolgozók).

A bumeráng mátrix másik fő dimenzióját pedig a visszatérés szorgalmazója adja. Itt is két fő kategória adódik: egyrészt a VISSZAKOZÓK (akik maguktól szeretnének visszajönni), másrészt a CSÁBÍTANDÓK (őket az elbocsátó szervezet szeretné, ha visszajönnének).

1. Humánstratégiai szempontból talán a legegyszerűbb, a hűtlen visszakozók kezelése, de ez a klasszikus bumeráng munkavállalók csoportja is, akikkel szemben élnek a legmarkánsabban a foglakoztatói negatív attitűdök, amelyek leginkább a vélt foglalkoztatói presztízsveszteségből táplálkoznak. Pedig, ha a munkáltatók képesek levetkőzni a „sértődött hisztijüket”, akkor az önként visszatérni akaró munkavállaló révén számos munkaerő-piaci előnyre tehetnek szert. A hűtlen visszakozó volt-dolgozók visszafogadása esetén ugyanis

• nemcsak költséghatékonyan tudják megoldani a munkaerő-biztosítást (a nullához közelítő toborzás-kiválasztási és onboarding költségek és kockázat mellett jutnak magas elkötelezettségű – rendkívül „hálás” – és azonos költségszinten foglalkoztatható humán erőforráshoz);

• hanem közvetlen munkaerő-piaci információkat is kapnak más foglalkoztatók gyakorlatáról (legyen az ’worst’ vagy ’best practice’, amely mind a belső folyamatok, rendszerek, eljárásrendek, szabályozások hatékony átalakításához, mind a munkáltatói márkaépítéshez felbecsülhetetlen munkaerő-piaci versenyképesség-növelési potenciált hordoz magában.

2. Nehezebb dolga van a humánpolitikának a hűtlen visszacsábítandók esetén. Ők ugyanis nem akarnak visszatérni a korábban elhagyott munkáltatójukhoz, viszont az elhagyott munkaközösségnek égető szüksége van rájuk, mert nem sikerült őket pótolni az elsődleges és másodlagos munkaerőpiac nehézségei, valamint a nem megfelelően menedzselt belső utánpótlás (kudarcos megtartási stratégia, nem megfelelő karrier- és életpályatervezés, rosszul pozícionált személyzetfejlesztés, nemösztönző vagy a munkaerő-piaci bérfolyamatokat figyelmen kívül hagyó ösztönzési rendszer, stb.) miatt. 

Viszont „van az a pénz”, amiért sokan mégiscsak visszatérnének, de ehhez bizony kezelni kell az elhagyást kiváltó okokat és a növekvő (bér)költségeket. Azonban szakmai naivitás azt gondolni, hogy csak a fizetés számít! Sőt, minden munkaerő-piaci szereplőnek azt kell megemésztenie, hogy nem a megkereshető jövedelem az elsődleges szempont egy esetleges sikeres visszacsábítás esetén, még akkor sem, ha a hűtlen visszacsábítandó munkavállaló többet fog kérni annál, mint amennyit korábban az elhagyott pozíciójában keresett. Felmérések egyértelműen bizonyítják, hogy a mai munkaerőpiacra olyannyira jellemző magas fluktuációt nem a vonzó(bb) – pl.: anyagi – lehetőségek megragadása táplálja elsősorban, hanem sokkal inkább az adott munkahelytől, azon belül is az adott főnöktől, a bürokratikus vagy redundáns folyamatoktól, az előrelépési vagy önmegvalósítási lehetőségek hiányától való menekülés motiválja. Ezért az eredményes (vissza)csábítás kulcsa:

• egyrészt a humán folyamatok, rendszerek, gyakorlatok átalakításának (a fentieken említetten túl például a foglalkoztatás és a munkavégzés rugalmasabbá tételének, valamint a hiteles belső kommunikációnak) megvalósítása felé tett foglalkoztatói elköteleződésben;

• másrészt a sokszor a HR perifériáján működtetett outplacement rendszerek és az alumni hálózatok a HR stratégiai fókusz területei közé történő szerves integrálásában;

• harmadrészt az exit-interjúztatásnak és a bumeráng munkavállalóktól „szerzett” munkaerő-piaci információknak a tudatos és célirányos elemzésében és humán stratégiai akcióvá történő formálásában

keresendő.

• Plusz tudatosan kell kerülni, hogy a visszacsábított exkolléga a korábban elhagyott munkakörébe magasabb fizetésért kerüljön vissza. A nagyobb bérből adódó bérfeszültség elkerülésének „legegyszerűbb” módja pedig, ha a visszatérő munkatárs a magasabb béréért magasabb hozzáadott értékű pozícióban (nagyobb felelősséggel és hatáskörrel, komplexebb feladatok végzésével, stb.) bizonyíthatja magasabb értékét.

3. Egyszerűnek tűnhet, de mégis jóval komplexebb az elbocsátott visszakozók HR oldali kezelése. Persze itt nem azokra a visszavágyakozó munkavállalókról van szó, akik valamilyen kifejezetten negatív ok miatt (pl.: szándékos károkozás, szabotázs, lopás, rendszeres magatartásbeli problémák stb.) okán kerültek elbocsátásra, mert számukra vélhetőleg örökre bezárultak a kapuk. És nem is feltétlenül azokról, akik valamely gazdasági krízis miatt kerültek lapátra (elég a pandémia hatására kialakult válság gyár-, hotel-, étterembezárásaira és irodai létszámcsökkentéseire gondolni…), hiszen a krízis lecsengésével számukra van, és kell is, hogy legyen visszaút – már ha a foglalkoztató képes saját döntéseinek következményeivel szembenézni és az exdolgozók a volt foglakoztató irányába mutatott bizalomvesztését kezelni.  

De azok, akik nem elégséges teljesítmény, esetleg kompetencia vagy urambocsá’ vezetői önkény, esetleg hátrányos megkülönböztetés miatt kerültek elbocsátásra, de mindezek ellenére – és vélhetőleg a munkaerő-piaci versenyképtelenségük folyományaként – mégis vissza szeretnének térni az őket korábban elbocsátó szervezethez, bizony komoly és költséghatékony toborzási pool-t jelentenek a napjainkra is jellemző munkaerőnélküli munkaerő-piaci környezetben. De az, hogy az elbocsátott visszakozók re-onboardingja és későbbi foglakoztatása sikeres és eredményes legyen nemcsak a kérdéses dolgozók, hanem 

• a kapcsolódó HR folyamtok és rendszerek (TÉR, személyzetfejlesztés, vezetői magatartásfejlesztés, munkaköri elvárások és igények, stb.) átalakításába;

• és a szervezeti kultúra fejlesztésébe (paradigmaváltás, érzékenyítés, stb.) is komoly erőforrásokat kell invesztálni. 

De ha a kérdést úgy tesszük fel, jobb-e „drágán”, „alkalmatlan”, volt-kollegákat alkalmazni, vagy alkalmas, nekünk tetsző munkaerő hiányában a boltot becsukni, akkor valójában a kérdés nem is igazán kérdés többé…

4. Jóval nehezebb, sőt gyakorlatilag megugorhatatlan humán kihívást jelent az elbocsátott csábítandók újraalkalmazása. Aki azt gondolja, hogy az egyszer már kirúgott és azóta elhelyezkedett munkavállalók visszacsalogatása egyáltalán nem életszerű gyakorlat, így ezt a kategóriát akár át is ugorhatjuk, azokat el kell sajna keseríteni. A pandémia kíméletlen élességgel mutatott rá tudniillik, hogy a radikális módon változó gazdasági környezetre adott nem megfelelő HR válaszok igen súlyos munkaerő-piaci problémákat okozhatnak a felkészületlen, kapkodó, vagy a ’csak és kizárólag’ a rövidtávú profitelvárásokat szem előtt tartó foglalkoztatóknak. Elég csak a vendéglátásból elbocsátott ezrekre gondolni, akiket gond nélkül szippantottak fel az on-line kereskedelemben, vagy a logisztikában érdekelt munkaerő-piaci szereplők jórészt jobb munkakörülményeket és magasabb kereseti lehetőségeket kínálva nekik, így ezen munkavállalók – a pandémia lanyhulásakor történő – visszacsábítása az újranyitott és üresen tátongó pozíciókba, radikális, elsősorban az ösztönzési rendszereket, a munkáltatási gyakorlatokat (pl.: az atipikus foglalkoztatás és munkavégzés a működésbe integrálásával) és a munkakörülményeket illető változásokkal együtt is sokszor lehetetlen küldetésnek tűnik. Miért? 

Azért mert a hazai munkáltatók döntően nem képesek, vagy nem akarják preventíve képviselni azt a szemléletmódot, illetve adott esetben meghozni azt az anyagi (profit) áldozatot, amelyet Csíkszentmihályi Mihály sokat idézett gyárosa megtett: amikor leégett a gyára, a biztosítójától kapott pénzt nem leépítésekre és elbocsátásokra (végkielégítésékre) fordította, hanem tovább fizette a munkásait, amíg újraindulhatott a termelés, mondván: „ők is dolgoztak nekem, most rajtam a sor, hogy én segítsek nekik.” Más szavakkal: ha sikerül elkerülni – nem kis anyagi áldozattal, persze – az elbocsátásokat, akkor nem is kell szembenézni a még nagyobb anyagi áldozattal járó visszacsábításokkal, vagy akár – a legrosszabb forgatókönyv esetén – a munkaerőhiányból adódó óhatatlanul bekövetkező teljes csőddel.

www.hrportal.hu