Szervezetfejlesztési szempontból Covid-válságról beszélhetünk. Válság gazdasági értelemben (termelési folyamatok, piaci működések, ellátási láncok drasztikus megváltozása) és szociálpszichológiai értelemben. Egy folyamatos „pengeélen táncolás” van, amikor a megszokott működés nem lehetséges, és a pozitív lehetőségek mellett a nagyon negatív fordulat is folyamatosan benne van a reális jövőképben.

A válság szélsőségesebbé tette a szervezetfejlesztési kérdéseket. Három jelenséget emelnénk ki a változásokból:

1. A szekrényben levő csontvázak életre keltek. Van, ahol megúszhatatlanná váltak együttműködési kérdések tisztázása. A tartós feszültség előhozta az együttműködési nehézségeket és MUSZÁJ foglalkozni velük. Ez nálunk több team coaching folyamat elindítását hozta. Érdekes, hogy míg legtöbb helyen a bizonytalanság és a kapcsolatok felbomlása indította el a nehézségeket, néhány helyen pont a válság hozta gazdasági megerősödés tette kritikussá az együttműködési helyzetet.

2. A „csettintésre megújulni” paradoxona. Mi főleg nagyvállalati ügyfelekkel dolgozunk. Azt látjuk, hogy legtöbbjüknek percre pontosan beosztott, de felerészben kiszámíthatatlanul alakuló és emiatt 150%-osan túlterhelt napja van. Emiatt rendkívül nehezen szánnak időt fejlődésre, őket is segítő programokra (pl. önismertet, önreflexiót, saját eset feldolgozását is tartalmazó tréningekre). A HR-nek sok helyen szinte be kell tuszkolnia a résztvevőket azokra tréningekre, ami az ő kérésükre született. Ami „lehetőleg mondja el 1 órában a lényeget, miközben egy másik értekezleten is rajta tartom a szemem”. Nagyon sok tréning és coaching is ebből az élethelyzetből indul.

Másrészről azt tapasztaljuk, hogy ha sikerül a coachingon-tréningen megállítani ezt a szétszabdaltságot … csodák történnek. Ha időt-teret-biztonságot kapnak és adnak maguknak, hogy egy mély levegőt vegyenek mentálisan. Nagyon sok ember megtanult gyorsabban kapcsolódni egy másik emberhez, sokkal kevesebb a tabutéma (pl. mikor beszélgettünk korábban a családtagjaink egészségi állapotáról egy tréningen? – most ez mindennapos), sokkal gyorsabban kialakul a csoportbizalom, még az online térben is. Bátrabban kísérleteznek az új eszközökkel (pl. egy új értekezletforma kipróbálása vagy éppen a bátorságának a tesztelése éles helyzetben). Hihetetlenül hálásak a résztvevők a valós emberi pillanatokért, a közös fejlődés élményéért – és bele is teszik magukat ezért.  időt-teret-biztonságot kapnak mentálisan-érzelmileg egy mély levegőt venni.

Ezt a kettősséget érezzük időnként nehezen feloldható paradoxonnak a mostani szervezetfejlesztési helyzetben.

3. Legyél a saját csapatod szervezetfejlesztője! Ez az egyik legizgalmasabb újdonság, amit érzékelünk. A hibriddel jött meg az a felismerés, hogy lehet, félévente kell működési módokat váltanunk. A nagyvállaltoknál korábban megvolt az a biztonság, hogy a „központ” megmondta, hogy milyen működést ajánl az egyes csapatoknak (illetve 3-10 évente valamelyik nemzetközi tanácsadó cég elindított egy változási hullámot). Ma viszont mire kialakul az új, javasolt működés, már másképp kell szervezni a munkát. Nem építhet a hagyományokra és nem várhat a központi javaslatokra. Emiatt látjuk, hogy a vezetőknek a saját csapatuk szervezetfejlesztőjévé kell válnia. Mit jelent ez?
a.  tudjon adatokat gyűjteni a csapatáról (elégedettség, pszichológiai biztonságérzet, hatékonyság, változási igények)
b.   tudja, hogy egy új működés kialakításánál milyen kérdéseket nézzenek át (pl. normák-szabályok, munkaszervezés-kontrolling, értékelés)
c. tudjon kialakítani az aktuális működést legjobban segítő vezetői kommunikációs menetrendet (1:1 és csoportos értekezletek)
d.   legyen olyan facilitátorieszköztára, amivel a csapatot is bevonva új döntéseket tud előkészíteni/meghozni és azokat bevezetni
e.  legyen bátorsága belemenni és benne maradni az új, a nehéz, az ismeretlen helyzetekben a csapatával (és önmagával)

Azt is látjuk, ahol nem kezelik fokozott érzékenységgel a szervezetfejlesztési helyzeteket, tréningeket,ott pedig egy fokozott fásultság alakul ki a résztvevőkben. Fájó látni – és szakemberként benne lenni – az „engem küldtek”, „csak tudjuk le az egészet”, a „majd túléljük ezt is” csoportokat. Érzékelni az utolsó pillanatos lemondásokat, vagy a „nem tudtam, hogy szólni kell, ha nem jövök” utólagos leveleket. Látjuk, hogy többszörös előkészítés kell az elköteleződés kialakítására az együttműködések első szakaszában – és utána is rugalmasság a változások kezelésére.

Szabó Zsófia, az Ascon Consulting ügyvezetője

www.hrportal.hu