Húsz évvel ezelőtt, junior mérnök-informatikusként, egyetemi barátjával azért alapított egy saját céget Györkő Zoltán, hogy megmutathassa, a határ a csillagos ég. „Worldpower - ez volt a missziónk” - emlékszik vissza mosolyogva a két évtizeddel ezelőtti célokra, a ma már a szó hagyományos értelmében nem létező cég alapítója. És ez a cél bizonyos mértékig teljesült is. 2018-ra 250 főssé vált a Balabit, 7 milliárd forintos bevételt hozott, amelynek 98 százalékát külföldön állították elő. Erre figyelt fel egy giga méretű, multinacionális vállalat, és tett egy visszautasíthatatlan ajánlatot. Eladták a céget. Györkő Zoltán ezután még egy évig vezetői pozícióban dolgozott egykori saját cégében, de rájött, hogy a „corporate karrier” számára nem annyira vonzó terep, és most gyakorlatilag januártól „gap year” -re ment. „Inspiráló előadásokra járok résztvevőként, és előadóként, és próbálom átadni az eddig megszerzett tapasztalataimat” - foglalta össze a január óta tartó élet-váltás legfontosabb tanulságait.

Egy dolog nem fog változni: az ember

Ha az elmúlt húsz évet nézzük vissza, akkor látjuk, hogy egy sor munkakörülmény jelentősen átalakult ebben az időszakban. Régen mindenki kötött munkaidőben, és -helyen dolgozott, ami ma már kezd visszaszorulni. A home office már nemcsak lehetőség, hanem elvárás is a munkavállalók részéről. De ha a technológia változását nézzük, akkor az a kép sem tűnik már Györkő Zoltán szerint sci-finek, hogy a virtuális játékokon felnőtt fiatalok VR szemüvegben dolgozzanak együtt.

Ami azonban ugyanaz maradt, és valószínűleg maradni is fog, az maga az értéket teremtő ember. Az, amit szervezeti kultúrának nevezünk, szerinte nem más, mint az ott dolgozók hitrendszerének uniója. Lehet egy cég sikeres teljesítményalapú versenyistállóként, és élhető működésű, kvázi-családi vállalkozásként is, hiszen nincs olyan kettős viszonyrendszer, amely alapján besorolható lenne az, hogy melyik a „jó meg a rossz” szervezeti kultúra. Egy szervezet kultúráját az határozza meg, ahogy az első számú vezető működik. Ha a saját értékeit tudja képviselni a cégen belül, és ezt várja el az alatta állóktól is, akkor sikeressé válhat a vállalkozás. Ha ez nem így van, akkor pedig káoszba süllyed az egész szervezet.

Láthatatlan, szociális szerződést kötünk belépéskor

A munkaviszony egy tandem-bicikliúthoz hasonlítható, Györkő Zoltán szerint. A célt az elöl tekerő tartja, amihez várja a csatlakozót. Meg kell beszélni, hogy meddig tart a közös út. És a megbeszélt búcsúponton vagy új megállapodást kell kötni, vagy el kell egymástól köszönni. De ehhez megintcsak a vezető oldaláról szükséges a működést kontrollálni. „A munkaszerződés egyfajta szociális szerződés. Láthatatlan, de érezhető elemei vannak. Akkor marad a munkavállaló, ha azt kapja, amire ő odaszerződött. A lojalitást ajándékba kapja a munkáltató, de hamar visszavonják tőle, ha nyoma sincs annak, amit a munkavállaló várt.”

Ne motiválj!

A szakember szerint hatalmas hibát követ el, aki mindenféle, bonyolult juttatási rendszert dolgoz ki azért, hogy motiválja a demotivált dolgozóit. „Az ember az új helyre motiváltan érkezik, amit csak elrontani lehet.” Ha hamis a napi működés, és nem tiszta a kommunikáció, zavaros az egész szervezeti működés, azt egy bónuszrendszer nem teszi helyre. Nagyon fontos érték a tisztaság, a transzparencia minden értelemben, és ha ez rendben van, akkor nem lesz gond a motivációval sem.

Az „ezt együtt fogjuk megcsinálni!”-érzésnek meg kell lennie

Az átláthatóság alap működési mód, de önmagában nem elég. Szükséges annak az érzete, hogy megvan az a cél is, amiért érdemes küzdeni. Ami érthető, szerethető, belátható célként mutatkozik meg. A „termeljünk profitot a tulajdonosoknak” nem elegendő. Ez nem cél, legfeljebb következménye a jó vállalati működésnek.

A célra tartásba ráadásul be kell húzni mindenkit, akit felvettünk, mindegy hány éves. Az X, Y, Z-generációk kezelésével kapcsolatos elméletekkel Györkő Zoltán úgy áll, ahogy az általános vezetéselméletekkel. Sok az, amit meg lehet belőle fogadni, de még több, amit nem. Mindenesetre, gyakorlatból elmondható, hogy a hagyományos tekintélyelvű vezetési módszerekkel le kell számolni. Most már magyarázat kell minden lépéshez, mert csak ekkor válhat sajáttá az út. „Kommunikálni muszáj, akkoris, ha rossz az út, ha nem visz sehova”. A vezető többször megtapasztalta azt a helyzetet, amikor alatta álló vezetők azt tanácsolták neki, hogy ne kommunikálja lefelé a rossz vezetői döntés, vagy a körülmények kedvezőtlen változásának a következményét. Szerencsére nem rájuk hallgatott, mert ha így tett volna, akkor azzal a saját szervezeti kultúráját tette volna tönkre.

A konferenciát Dobai Gaborral (Work Life Company) , és a Ruszina Steve-vel (Invention Factory) együtt szervező Peter Jones ezzel a beismeréssel kezdte az előadását. A Budapesten 4 nagy szállodát vezető vendéglátóipari szakember - a saját meghatározása szerint- borzasztó főnök volt. 1 (!) perc késésért 1000 forintokat vont le az alkalmazottaktól, nem engedte haza a munkaidő végén az embereket, és ha valaki hibázott, akkor nagy hanggal pörgette a hibáztató kultúrát. „Megutáltam magam egy idő után” - idézte fel a körülbelül öt évvel ezelőtti időszakot Peter. Szakember segítségét kérte, hogy kedvesebbé, jobbá tudjon válni. Kidolgozott egy komoly juttatási rendszert, amelynek a lényege a pozitív megerősítés. Átgondolta, és rögzítette az értékrendjének megfelelő, „arany háromszöget” is, melynek a csúcsaira az őszinte működésre alapuló, erős alapok, az elérhető célok, és a félelemből való megfelelés helyébe a szeretetből való megfelelés került. Ez lett a szervezeti működés alapja.

Amikor a „hiszek benned” nem elég

Jose Silva-nak, az agykontroll atyjának volt egy kísérlete, amelyet Peter Jones megemlített. Paradicsom palántákat nevelt úgy, hogy az egyik felének csak a tápanyagot, és a vizet adta oda, a másik meg jó szót is érdemelt hozzá. És a végeredmény az lett, hogy a különös gondoskodást kapó palánta jobban termett. Idén júliusban Peter is a gyerekével együtt nekilátott ennek a kísérletnek. Vettek ők is paradicsompalántákat, és kipróbálták ezt a módszert. Azonban azt vették észre, hogy nemhogy nem terem jobban a szóval is gondozott bokor, hanem sárgul. Kitolták a teraszra, napra. Utána vissza, árnyékba. Utána még többet öntözték, majd kevesebbet, és közben folyamatosan mondogatták neki: „hiszek benned, növekedjél nagyra!”. De ebbe a kísérletbe a paradicsombokrocska belepusztult. A zöldséggel egyidőben vettek aloe verát is, amely szintén sárgult, de az ő földjét kicserélték, ami megmentette az életét. A vicces kísérlet alapján szerzett tapasztalatok azonban átültethetök a motiváció területére is.

Ahhoz, hogy a munkavállaló jól teljesítsen, naggyá nőjön, nem elég az, ha verbális megerősítést kap. Kell a jó talaj, azaz a megfelelő környezet. „Ne húzogassuk sokat” - azaz ne kelljen állandó változásokhoz igazodnia, ne ez vigye el az energiáját. Meg kell találni a megfelelő napfény-pontot, ahol jut elég figyelem a számára, de nem ég ki. És nem utolsó sorban egyszerű, közérthető, lekövethető rendszert kell kialakítani körülötte.

Művészeti alkotást is majd MI hoz létre?

Kis cégekből segít naggyá válni a konferencia helyszínét adó Central European University (CEU) Innovations Lab-ja, amelynek mentora, Orlóssy Dóra rögtön egy érdekes felütéssel indított: Az ő missziójuk a pici cégekből nagyvállalattá válást támogató inkubációs folyamat segítése - ha a jövőben lesz egyáltalán olyan munkahely, amely a nagyvállalati léthez kötődik. És egyáltalán, ha megmarad a munkahely fogalma. „Olyan biotechnológiai, információs forradalomban élünk, amely borzasztóan erős hatást gyakorol ránk” - mondta a szakember.

Példaként az „Alfa-Zero” nevű, Google - sakkprogramról beszélt, amely 4 óra alatt úgy megtanult játszani, hogy nemcsak a profikat, hanem a többi sakk-programot is legyőzte. Ez most már rendelkezésre áll. Innen indulunk tovább. A dolgunk most az - Orlóssy Dóra szerint -, hogy végig gondoljuk, milyen munkahelyen akarunk bármit is csinálni, és ez alapján újra szervezzük magunkat. A rutinfeladatokat gépek fogják végezni, ez már bizonyos, de az orvos, az ügyvéd, vagy a bankár sem lehet biztonságban. És arról ne is beszéljünk, hogy elég nagy a valószínűsége annak is, hogy festményeket mesterséges intelligenciával hozunk létre. „Résen kell majd lennünk, mert ugyan biztos, hogy egyelőre nem túl magas színvonalon, de a művészetbe be fognak tolakodni a gépek” - a szakember szerint.

Új világ: a 4k mindent visz!

A munka világában a fizikai munka tere biztos, hogy változni fog. A távmunka már most is terjed, jelenleg IT-területen leginkább virtuális csapatok dolgoznak együtt, és a munka ideje is a kötetlenséghez áll közelebb, mint a kötöttségekhez. A bizonytalanná váló, kiszámíthatatlan folyamatokban egyensúlyozó környezet újfajta készségeket követel meg. Tömeges lesz a munkanélküliség, ugyanakkor a munkaerőpiac csúcsán álló tehetségekből is hiányt tapasztalunk. A „4k” -nak nevezett képességhalmaz mindenekfelett állóvá válik. A kreativitás, a kommunikációs képesség, a kollaboráció, és a kritikai gondolkodás nélkül nem lehet megfelelő döntést hozni.

Az új munkahelyek kialakításánál a kölcsönös bizalom, és egymás támogatása lesz az alapelv, ahol a kreativitásnak meg lesz ágyazva, hiszen csak ebben a légkörben lehet kreatívan alkotni. A kritikai gondolkodás mellett lehet széleskörűen kockázatot vállalni, ami megintcsak alapja lesz az új munkahelyi működésnek.

Az új munkahelyekhez pedig új vezetők kellenek, akik a coaching szemléletet a felelősségvállalással megfelelően egyensúlyba tudják hozni. Ehhez a működéshez is fel kell nőni.

Nyitóképen: Peter Jones

Fotó: Előd-Filius Ágnes

hrportal.hu