A koronavírus miatt leállt világ sokrétű kihívások elé állította a munkavállalókat és a munkáltatókat függetlenül attól, hogy a vállalati hierarchia melyik szintjén dolgoznak. A legtöbb cégnél pillanatok alatt kellett átállni távmunkára, a meetingek, tréningek szintén az online térbe kerültek át. Mindennapjaink alapjaiban változtak meg, sokan ráadásul pedagógusként és háztartásvezetőként is funkcionáltak, vagy idős hozzátartozóikat támogatták a veszélyhelyzet hetei alatt. Arra voltunk kíváncsiak, hogy milyen tapasztalatokkal gazdagodtak a vezetők és a szervezetek ezidő alatt, milyen következtetéseket vontak le, és várható-e, hogy mélyreható változások kezdődjenek változásmenedzsmentről alkotott elképzelések terén.

“A koronavírus-járvány annyiban mindenképpen különbözött a 2008-2009-es gazdasági krízistől, hogy utóbbi hatásait közvetlenül leginkább a felsővezetők, a sales területen dolgozók és az ügyfélkapcsolati munkatársak érzékelték. Aztán hetekig, hónapokig tartott, mire valamilyen formában mindenkinek az életére hatással lett a válság. Most gyakorlatilag - bárhol dolgoztunk is -, mindannyian azonnal érezhettük saját bőrünkön, hogy a COVID-19 alapvetően befolyásolja a mindennapjainkat. Szektoroktól és a munkahely méretétől függetlenül ránk zuhant ennek minden pszichológiai, érzelmi terhe is” - mondja Szabó Zsófia szervezetfejlesztési tanácsadó, az Ascon Consulting ügyvezetője, szervezetfejlesztője. Ők elsősorban közepes és nagyvállalatokkal dolgoznak együtt, releváns tapasztalataik főként a pénzügyi-banki, a gyógyszeripari, IT és FMCG területről vannak.

Flexibilitásból jeles

“Míg a home office bevezetéséhez szükséges „sense of urgency” megteremtséért szakemberek és változásvezetők hónapokig, akár évekig dolgoztak egy-egy szervezetben, azt most a COVID gyakorlatilag egy nap alatt elintézte. Ez az egyik dolog, amiben a koronavírus-válság alapjaiban különbözik minden mástól, amit eddig átéltünk” - véli Szabó Zsófia.

Szerinte a magyarországi cégek döntő többsége jelesre vizsgázott. “Mi azt tapasztaltuk, hogy az első hetekben hihetetlen összekapaszkodás kezdődött a szervezeteken belül. A vezetők és a munkatársak jókora empátiával közelítettek egymáshoz, pillanatok alatt átálltak home office üzemmódra, és a nagyon is különböző élethelyzeteket figyelembe véve támogatták, tolerálták egymás igényeit. Sok cégnél arra is volt kapacitás, hogy olyan közösségi programokat indítsanak, amelyek révén támogatni tudják nehéz helyzetben lévő munkatársaikat vagy más hátrányos helyzetű társadalmi csoportokat. Gondoljunk csak vissza, hány szolgáltatásfelajánlás történt, önkéntes csapat alakult, és voltak, akik logisztikai felajánlásokat tettek. A legtöbb vállalatnál igyekeztek minél tovább tolni a leépítéseket is - előbb vágtak minden mást, mint a létszámot” - meséli tapasztalatait a szakember.

Szerinte korántsem volt triviális, hogy ez fog történni. Ami történt, hosszú távon mindenképpen jót tesz a munkatársak lojalitásának és a közösségi szellemnek. Hozzátartozik persze az igazsághoz, hogy míg az első 3-4 hétben jellemzően mindenhol mindenki mindent arra tett fel akár 0-24-ben, hogy megoldást találjon arra, hogyan tud a munkahelye továbbműködni az új környezetben, ez a lendület egy hónap után megtorpant.

Lesz-e szervezeti modellváltás?

“Logikus, törvényszerű és szükségszerű, hogy ez történt, hiszen elfáradtunk. Az emberek többsége 2-3 szerepben próbált helytállni egyidejűleg, a nap 24 órájában. Különösen nagy teher nehezedett a vezetőkre. A kérdés most az, hogy az elmúlt időszakban megteremtett és kipróbált gyors reakcióképességet hogyan tudja egy-egy szervezet bármikor bevethető készséggé tenni. Sok helyen alapértelmezetté vált az agilitás, a sprintekben dolgozás, a beszerzési és adminisztrációs folyamatok felgyorsítása, egyszerűsítése, papírmentesítése. A munkatársak nagyobb felhatalmazást kaptak, és kontrollmentesebben tevékenykedhetnek, de könnyen visszaállhat a régi rend” - magyarázza Szabó Zsófia.

Szerinte, ahol a vezetőknek pozitív élményei kötődnek a megszerzett tapasztalatokhoz, erős lesz a késztetés, hogy valamilyen formában a kipróbált mechanizmusok beépüljenek a szervezeti modellbe. Ehhez azonban arra van szükség, hogy az adott cégnél megálljanak egy pillanatra, átgondolják, értékeljék az elmúlt hetek történéseit, és megfogalmazzák, mit akarnak mindebből megtartani. Mindemellett fontos leszögezni azt is, hogy a COVID-19 nem home office-t hozott, hanem home and office-t, ami valójában nem normális és fenntartható állapot a mindennapos munkahelyi működésben.

“Fontos momentumhoz értünk. A koronavírus jelentős változásokat hozhat sok cég életében hosszú távon, de el is lehet csúszni az idevezető úton” - véli Szabó Zsófia.

Elfelejthetjük a régi kerékvágást

A legfontosabb területek, amikben a cégek a szervezetfejlesztőkhöz fordultak az elmúlt időszakban, elsősorban az új környezetben való működéshez köthetőek. Tanulni akartak az újfajta vezetői szerepről és technikákról, segítséget kértek a vezetői csapatok működésének támogatásához, illetve a személyes egyensúly megteremtéséhez, a feltöltődés fortélyaihoz.

A vezetők számára hasznos tudásnak bizonyult az is, hogyan tudnak úgy feladatot és felelősséget megosztani, hogy senki ne legyen túlterhelve, mégis mindenki a csapat értékes tagjának érezhesse magát.

“Hogyan fogom észrevenni, ha valamelyik munkatársamnak gondjai vannak? Hogyan kell hatékony és energizáló meetingeket tartani virtuálisan? Mit kezdjek a bennem felgyülemlett feszültséggel? Honnan tudhatom, hogy a kollégám elvégzi a rá bízott feladatokat időben és megfelelő minőségben? Hogy kell jól megosztani a felelősséget? Konkrét feladatok vagy prioritások mentén adjam ki a munkákat? A fizikai távolság ellenére hogyan lehetséges támogató, partneri környezetet kialakítani? Hogyan tudom megmutatni, hogy most mit bírok és mit nem? Ezek mind-mind olyan kérdések, amelyek ágazattól függetlenül felmerültek a vezetőkben, és amelyek a jövőben is fontosak lesznek, mert az szinte biztos, hogy a régi kerékvágásba kevés cég tér majd vissza egy az egyben” - mondja Szabó Zsófia.

Tapasztalataik szerint ugyanis a vállalatok zöme újragondolja a napi rutint, de az irodahasználatot, és -méretet is. Újfajta működés lesz a normális, amelybe sokkal szabadabb formák is beférnek majd, mint korábban. Felértékelődött a flexibilitás. Mindez pedig hatással lesz a csapatépítési, motivációs mechanizmusokra és újraírja a vezetők szükséges képességeit is.

Valódi szemléletváltás

“Hazai és régiós szinten is igazi szemléletváltás történt. A koronavírus miatt kialakult helyzet óriási változásokat hozott a vezetők és a szervezetek gondolkodásmódjában. Többet lehetett kihozni ebből az extrém szituációból, mint azt bármelyikőnk gondolta volna. Sok tabu ledőlt, az azonban más kérdés, hogy mindebből mi marad meg rendszerszinten. Most nagyon sok múlik a vezetőség tagjain“ - véli Tóth Györgyi, a Deloitte HR-vezetője.
 

Tóth Görgyi: Óriási önismereti utazás volt.

Szerinte ugyanis egy az egyben nem lehet felhasználni a veszélyhelyzet ideje alatt megszerzett tapasztalatokat az átlagos munkahelyi mindennapokban. Ezekből a tapasztalatokból a vállalatok inkább értékes következtetéseket tudnak levonni, amelyek meghatározzák, hogyan alakítsák át rövid- és hosszútávú stratégiájukat.

“Nem szabad a vezetőket egyedül hagyni ezzel. Mi üzletáganként gyűjtöttük össze a tapasztalatokat és a javaslatokat, és három-négy pontban biztosan elköteleződtünk a változás mellett. Teljesen újragondoljuk például a képzési stratégiánkat mind tartalmilag, mind a kivitelezés mikéntje szempontjából. Sokkal nagyobb hangsúlyt fektetünk a jövőben a változáskezelésre, az önismeret és a reziliencia fejlesztésére. A vezetők esetében ez kiegészül még virtuális projektmenedzsmenttel és koordinációs ismeretekkel is. Ami pedig a platformot illeti, sokkal több online vagy részben online tréninget, workshopot tervezünk” - mondja Tóth Györgyi, aki szerint a koronavírus megmutatta, hogy a dolgok annál is gyorsabban történnek, mint azt eddig gondoltuk.

Kevesebb kapaszkodónk van, mint képzeltük, és a gyors alkalmazkodás a siker, de legalábbis a túlélés záloga - akármennyire kényelmetlennek is tűnik ez a megszokotthoz képest.

A legnagyobb önismereti utazás

“A mostani válság nehezebb, gyorsabb, mint a 2008-as volt, ráadásul alapfélelmeket mozgatott meg, miközben példa nélküli módon az élet gyakorlatilag minden területén változásra kényszerített mindannyiunkat. Vezetőként és HR-esként a legnagyobb kihívás annak megtanulása volt, hogy muszáj elengedni a régi rutint, és teljesen újratervezni mindent. Ugyanakkor először fel kellett mérni egyéni helyzetünket és saját határainkat, mert csak az tudott segíteni a többieknek, aki ezzel tisztában volt.

Óriási önismereti utazás volt. Aztán jöttek az Aha-élmények. Jé, működik a home office, amire péntekről hétfőre álltunk át! Jé, bár a munkatársaim fizikailag nincsenek velem egy légtérben, de mindenki végzi a dolgát!” - sorolja Tóth Györgyi.

Ugyanakkor hozzáteszi: nem szabad elfeledkezni arról sem, hogy az ember két-három hónapon át nagyon kitartó és feladatorientált tud lenni, különösen krízishelyzetben, ha azonban ez túl sokáig folytatódik, az kiégéshez, motivációvesztéshez, a csapatok széteséséhez vezethet. Ezért az elmúlt hetekben megszerzett tapasztalatoknak csak egy része illeszthető be a szervezetek napi rutinjába.

Újraértelmezett irodák

A hosszú távú változásokat azonban több tényező is támogatja: ilyen a költségcsökkentési faktor, például a tréningekre szánt utazások esetében, vagy az az elvárás, ami most végérvényesen beépült a munkavállalók tudatába: legalább a hét néhány napján vagy dedikált időszakokban home office-ban szeretnének dolgozni.

“A tehetségek megtartásának ez igen fontos eszköze lesz, még akkor is, ha a munkaerő-piaci helyzet a válság hatására átalakul, és a munkaerőhiány csökken. Saját kollégáink is egyértelműen azt jelezték vissza, hogy komfortosan érzik magukat otthon, szívesen maradnának vagy használnák gyakrabban ezt a lehetőséget a veszélyhelyzet elmúltával is” - tette hozzá Tóth Györgyi.

A szakember felhívta a figyelmet arra is: a koronavírus jelentős hatást gyakorolt az irodák szerepére is, amit szintén érdemes átgondolni szervezeti szinten. “Valóban szükség van akkora irodai területre, amit jelenleg használunk? Mire akarjuk tulajdonképpen használni ezt a teret a jövőben, ha az elmélyült munka kiválóan működik otthonról is? Én ezeket a kérdéseket tettem fel magamnak, és biztos vagyok benne, hogy a jövőben a Deloitte-nál az iroda még inkább a kollaboráció, a közös, kreatív ötletelés színtere lesz. Ugyanis ez az a része a munkánknak, amiből az igazán értékes újítások születnek.”

hrportal.hu