A legfontosabb ok talán az, hogy a generációs ellentétek kódolva vannak a nagyvállalati létben. A legfelső vezetők a legritkább esetben fiatalok, sokkal inkább X-esek (38-53) évesek, esetleg náluk is idősebb Baby Boomerek (54-74 évesek). Maga a szervezet, a működési szabályok és az iroda kialakítása szinte minden esetben magán hordozza a BB-sek világról alkotott elképzeléseinek lenyomatát, hiszen a nagy cégek régiek, és igen lassan változnak. Pláne lassan változik a vállalati kultúra, aminek szerves része a csapatban gondolkodás, és a lojalitás, amik mentén a BB-sek, az X-esek, de még a 30 feletti Y-osok is elképzelték a céges működést. 

A struktúra hierarchikus, a magasabb poszton ülőknek jellemzően döntő szava van, és ezt még kőbe vésett szabályok is biztosítják. Mindezt leképezi az iroda kiosztás is: a felsővezetők ülnek a legfelső emeleten saját irodáikban, a középvezetők lentebbi szinteken, de még mindig saját irodában, a nagy többség pedig egyterű környezetben próbál fülesekkel minél jobban elszigetelődni másoktól. A rendszerek a fiatalok szemével nézve elavultak, amit a felső vezetés és az IT általában a fokozott biztonsággal igazol, a valóság azonban az, hogy az idősebbek már nemigen akarnak újabb és újabb rendszereket megtanulni, sok ilyen váltáson vannak már túl, és javukról azt gondolják, hogy nem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket.

A rendszerbe kódolt feszültségek

Mindez totális ellentmondásban áll a fiatalok világképével. Az elmúlt 10 évben munkaerőpiacra lépett félig Y-os félig Z generációs 18-28 éves munkavállalók (nevezzük őket most YZé-nek) egész életüket a neten töltötték, nem ismerik a tekintélyelvet, hiszen úgy érzik minden tudásnak a birtokában vannak a zsebükben lapuló okoseszközök segítségével. Számtalanszor átélték, hogy a tudás nemcsak felülről lefelé, azaz az idősebbektől a fiatalabbak felé áramolhat, hanem fordítva is, van olyan tudás (és lássuk be, a digitális térben sok ilyesmi van), amiben igenis van mondanivalójuk az idősebb generációk számára. Tévedés ne essék, nem arról van szó, hogy a főnökséget, mint olyat ne ismernék el, de egyenrangúnak tekintik magukat minden párbeszédben.

Másik fontos tulajdonságuk, hogy a párbeszéd - ha rajtuk múlik - sohasem párbeszéd, abban az értelemben, hogy az igazi beszélgetéseket nem preferálják. Egymás között sem használják a telefont arra, amire a főnökeik szerint leginkább való, hogy beszélgessenek rajta, inkább írnak, vagy küldenek hangüzenetet, de mindenképpen kerülik azokat a helyzeteket, amikben igazi emberi párbeszéd van, és azonnali reakciók szükségesek. Ez nem az ő hibájuk. A közösségi térben nőttek fel, ahol minden megnyilvánulásukat százak értékelik azonnal, mindennek nyoma marad, de mindig van idő néhány perc gondolkodásra, mielőtt az ember megnyomná az entert. 

És ha mindez nem lenne elég, az YZé-k egyáltalán nem félnek a változástól, a váltástól, számukra a világ nem kockázatok, hanem lehetőségek tárháza. Nem ismerik a „jobb félni, mint megijedni” gondolatot, nem hiszik, hogy „meglesz ennek a böjtje”, ehelyett tejes lelki nyugalommal vágnak bele az ismeretlenbe, ha kell. Ennek megfelelően az élet minden területén felhasználók akarnak lenni, nem akarnak kötődni senkihez és semmihez, ellenben fenntartják maguknak a könnymentes búcsú, és a gyors váltás jogát. Ez természetesen szöges ellentétben áll a vezetők csapatépítő szándékával és elvárt lojalitásával.

Mit tehet a felsővezető?

De hogyan is lehet úrrá lenni ezeken a rendszerbe kódolt feszültségeken? A megoldás lényege, hogy a változásnak a legfelső vezető szintjéről kell érkeznie. Amit nem ő kezdeményez, vagy amibe ő maga nem áll bele őszintén, az vagy olyan, mintha nem is lenne, vagy ellentéteket szül a középvezetők szintjén.Különböző csoportokon belül nem egyforma a hangvétel vezető és beosztott között, az egyik helyen az „amit szabad Jupiternek …” elve érvényesül, a másikon a „hallgattassék meg mindenki”. A végeredmény káosz, cégen belüli vándorlás, fluktuáció, és nemcsak az alsóbb szinteken dolgozók körében, hanem középvezetők között is, hiszen nem világos számukra az elvárás, hogy mihez kell igazodni. 

Ráadásul a felsővezetőnek meg kell értenie az idők szavát, és valóban másképp kell gondolkodnia a szervezetről, mint korábban, mert a tessék-lássék engedmények, „jófejségek” azonnal visszatetszést keltenek a fiatal munkavállalók körében. Nem elég megnyitni egy Linkedin profilt, azt karban is kell tartani. Ehhez képest magyar felsővezetők töredéke használja csak ezt a kommunikációs csatornát, így viszont a fiatal munkavállalós szemében egyszerűen elérhetetlenek, úgy érzik, nincsenek beavatva a főnök gondolkodásába, ez pedig demotiválja őket. 

Ugyancsak probléma, hogy a felsővezetők jellemzően 10-15 éves vállalati ciklusokban gondolkodnak, úgy vélik, aminek az alapjait ma lerakják, az 4-5 éven belül hoz eredményt, 8-10 év múlva lesz a csúcson, és csak utána valamikor kell elgondolkodni a következő változáson. A mai X-es és pláne a BB-s felsővezetők ebben az időhorizontban szocializálódtak, ami fölött jól láthatóan elszaladt az idő, mert a technológiai változások ma ennél sokkal gyorsabb alkalmazkodást követelnek meg. 

A feszültség nem oldható csak HR eszközökkel

Nem kell a Dilbert & Dogbert-ig elmennünk, hogy tudjuk, a cégvezetők nehéz helyzetben hajlamosak a hárításra. Márpedig az YZé-sek kezelése kifejezetten nehezen megugorható gondolkodásmódbeli változást igényel, a sikeres megoldásokhoz a felsővezetőnek mindenképpen ki kell lépnie a saját komfortzónájából. Ezért van az, hogy a YZé-s munkavállalókkal kapcsolatos feszültségek kezelése sok helyütt a HR-re hárul, ami azonban csak félmegoldás lehet, ha maga a változás nem a közvetlen főnöktől jön, és nem érzékelhető a munkavállalók és a középvezetők számára is. A HR csak a jól ismert eszközökön tud játszani, ha nincs felső vezetői minta, akkor az eredmény elmarad, sőt újabb feszültségforrás keletkezik a cégnél, a régiek motiválatlansága.

Ez a jelenség számos mai nagyvállalatnál megfigyelhető, ahol tisztán HR eszközökkel akarták a problémát feloldani, és oda vezetett, hogy immár nemcsak a fiatalok körében magas a fluktuáció, de az egykor lojalitásukról híres X-esek is kiábrándultak, és nem húzzák úgy a szekeret, ahogy azt a cégvezetők megszokták. A jelenség háttere, hogy az idősebbeket frusztrálja, hogy a fiatalok egyből megkapják azokat a juttatásokat és kiváltságokat, amiért nekik éveket kellett dolgozniuk. Sokszor halljuk tréningeken, hogy a fiatalok azelőtt jutnak előre a ranglétrán, hogy „letettek volna valamit az asztalra.” 

Lássuk be, amíg van ranglétra, és annak szigorúan a legfelső vezető áll az élén, addig nehéz ezekre a felvetésekre válaszolni. Ha azonban a legfelső vezető maga is átlényegül, és maga a kifejezés válik értelmetlenné, akkor van esély arra, hogy a régi motorosok is megértsék az idők szavát. 

Steigervald Krisztián, az Emocionális Marketing Kft. generációs tanácsadója

hrportal.hu