Az utóbbi hónapokban mi azt látjuk a munkaerőpiacon, hogy nem csak találni nehéz megfelelő munkaerőt (illetve bizonyos területeken és szakmákban már szinte lehetetlen is), de az is erősödő jelenség, hogy megtartani is egyre nehezebb a dolgozókat. Az, hogy termelőüzemekben az éves fluktuáció meghaladhatja a 40 százalékot is, biztosan nem normális jelenség - és nem is tartható fenn sokáig. Mi a magyarországi fluktuáció leggyakoribb oka?

Amit ma ilyen drámaian élünk meg, az tulajdonképpen törvényszerűen alakult ki így. A jelenlegi gazdasági rendszert, jól-rosszul, de már 28. éve építjük. Úgy, hogy ennek a struktúrának a legutóbbi időkig az volt az egyik általános jellemzője, hogy mindig a „rendelkezésére állt” legalább 6-8-10 százaléknyi munkanélküli - amiből munkaerő tartalékot lehetett lehívni. Nem egzisztenciális oldalról, hanem a makrogazdaság felől magyarázva a kérdést: ez jót is tett a gazdaságnak. A tartalékok azonban 2-3 évvel ezelőtt kritikus szintre estek, és mára jószerével eltűntek. Ennek több oka is van. 

A demográfiai görbénk beesése, a társadalom elöregedése éppúgy ide sorolandó, mint az aktív munkakereső korosztályok külföldre vándorlási hulláma. De az is, hogy a 2008 utáni gazdasági válságból az ország az utóbbi években masszívan 3-4-5 százalékos gazdasági növekedéssel fejlődik, és az összeszerelő üzemek fémjelezte újra-iparosításunk felszívta a még elérhető tartalékokat is. Makro és mikro szinten is ugyanaz ma a fő probléma: a legújabb kori magyar gazdaság nem ebben és nem erre szocializálódott, így nem tudja, hogyan kellene az új helyzethez viszonyulnia.

A munkaerő elvándorlást alapvetően a kialakult bérfeszültéség indukálta. Az, hogy kiderült: ugyanaz a dolgozó más cégnek többet is érhet. Ebbe hogyan tud beleszólni a fluktuáció menedzsment?

Igazából tud is, meg - önmagában - nem is tud. A cégünk - ami jóval régebb óta végez tanácsadást, mint ahogy a jelenlegi álláspiaci krízisek megjelentek - már évekkel ezelőtt is azt sulykolta az ügyfeleibe, hogy kezdjék el kezelni a kialakuló folyamatot, fektessenek be a dolgozóikba, figylejenek a komfortérzetükre és a motivációjukra, mert abból csak baj lesz, ha a hibajelzéseket a szőnyeg alá söprik.
 

Mezriczky László: Csak béremelés pusztán egy pirula...

Olvastam egy tanulmányt, amiben az áll, hogy egy termelő üzemben egyetlen szakmunkás kiesése és pótlása 5-600 ezer forintos plusz költséget jelenthet a vállalkozásnak, egy középvezetőé pedig akár 3 millió forintot is. De hiba lenne azt gondolni, hogy a fluktuációt önmagában a béremeléssel kezelni lehet. Az csupán egy automatikus mód arra, hogy pillanatnyilag eltüntesse a problémát. De önmagában nem képes kezeli a motivációs problémákat, és a következő alkalommal a dolgozó, a szervezet már magasabb szinten lesz elégedetlen. Csak a béremelés pusztán egy pirula, ami azt ígéri, hogy csak le kell nyelni, és gyorsan megoldja a problémákat, és így a vállalat vezetésének nem kell belenyúlnia a rendszerbe, nem kell átalakítania a kontrollt. Pedig, ha nem változik meg a mentalitás, az a támogató közeg, amiben munkavállalóként dolgozol, és nem érzed magad jobban tőle, akkor mindez csak rövidtávú megoldás. 

Miért nem vették komolyan a vállalatok a fluktuációs problémát?

A legtöbb cégvezető és menedzsment azt gondolta, hogy ez a „béremelési cirkusz” majd elmúlik, hogy ez csak „egy pillanatnyi rosszullét”. Még tavaly év elején is találkoztunk olyan, korábban egyébként általános cégvezetői felfogással, hogy a vállalat majd az általános munkaerőtartalékból, a munkaügyi központokra és a pályakezdőkre támaszkodva pótolni tudja a távozókat. Nem tudja. 

Azzal, hogy a vállalatok zöme évekig nem tett semmit, katalizálták a mostanra kialakult helyzetet. Általános jelenség, hogy a fluktuáció kezelése hovatovább üzletműködtetési tényezővé vált, pláne, hogy a legtöbb vállalat késésben van a helyzet kezelésében. Ott tartunk, hogy már nem az a jó kérdés, hogy a cég tudja-e teljesíteni a következő negyedévet, hanem hogy mi lesz vele 2-3 év múlva. Hogy azokat a fejlesztéseket, amiket például a nemzetközi hátterű cégek befektetésként hoznának Magyarországra, amiket a bővülés, fejlesztés, szinten tartás vagy modernizálás érdekében egy vállalkozás beruházna, azt be lehet-e vállalni? Hogy az új gyártósorra lesznek-e megfelelő számú és képzettségű emberük? Ahol ezt a kérdést feltették, ott drámai változást követelt meg a cégvezetés gondolkodásában.
 

Volt-e a változásnak egyetlen konkrét jele?

Tíz éve foglalkozunk céges kommunikációval, ami nálunk leginkább arról szól, hogy lehet-e - és ha igen, hogyan - egy vállalatot láthatóbbá, kommunikációs szempontból hatékonyabbá, munkavállalói szempontból pedig szerethetőbbé tenni. Ez egy speciális márkaépítés és korporáció, vagyis nem tűzoltóként próbálunk meg csodát tenni, hanem folyamtokat vizsgálunk. A krízisek kezeléséhez a hosszútávú kapcsolat a leginkább kifizetődő mindenki számára, de ez tette lehetővé azt is, hogy a változást hamarabb érzékeljük, mint ahogyan az a hivatalos statisztikákban megjelent. 

Feltárást végeztünk 2014-ben egy vidéki vállalatnál, ahol a fizikai munkásokkal beszélve feltűnt, hogy valahogy „más légkörben” zajlanak az interjúk. Az emberek nem úgy beszéltek magukról, mint korábban a hasonló pozícióban lévők (kicsit depresszív, pesszimista, kicsit alul értékelt hangnemben), hanem éppen a jövőjükkel kapcsolatban egyfajta önbizalmat sugároztak. Leginkább azt, hogy nekik azért van választási lehetőségük. Hamar rájöttünk arra, hogy ez nem egyedi jelenség, hanem egy gyökeres, generális változás első jele. 

Mit takar a „feltárás”?

Legelőször is azt, hogy „mi újság van” ott, hogyan működik kommunikációs szempontból a vállalat, mennyire hatékony a cégen belüli információcsere. Ezt nagyon kevés helyen szervezik tudatosan; még a legmodernebb gépekkel dolgozó cégek is minthogyha másodrendű kérdésként viszonyulnának ahhoz, hogy a technológiát és hozzá értő, szintén magasan kvalifikált szakértelmet hogyan kapcsolják össze kommunikációval. Ritka a tudatosan épített és karbantartott, üzletileg releváns kommunikációs rendszer, pedig például a pletykakontroll alapjaiban határozza meg egy cég működését.

A pletyka?

Igen, mert az arról szól, hogy a céges kommunikáció mennyire formalizált. Minél kevésbé formalizált, annál inkább teret nyert a pletyka. Amivel addig nincs baj, amíg nem folyik bele az üzleti, gyártás- és termelés kommunikációjába, de ott nem volna semmi keresnivalója. Ha behatol az infokommunikációba, az üzleti térbe, akkor az azt jelzi, hogy ott valami nem jól van megszervezve. nem úgy működik, diszfunkcionális. Ezt mindig a menedzsment, a vállalatvezetés hibájára lehet visszavezetni. Arra például, hogy nem teszik lehetővé, hogy a megfelelő csatornákon keresztül cseréljenek információkat az emberek. Amikor ezeket a csatornarendszereket feltárjuk, akkor kapunk egy indulóképet arról, hogy az együttműködés kommunikációs terének milyen kockázatai és lehetőségei vannak. 
 

A kockázatokat csökkenteni kell, a potenciálokat pedig jobban kihasználni. Könnyű feladatnak hangzik, de leginkább azért nehéz megvalósítani, mert a cégvezetők számára, föntről sokszor úgy tűnik, hogy a kommunikációval nincs semmi baj: van faliújság, intranet, és folyamatosan küldik a rendszerbe a szükséges információkat, csak „valamiért mégse történik semmi”. Nem tudják, hogy miért és hol dugult el a csatorna. Lehet egyetlen személy vagy konfliktus, esetleg egy hiányzó láncszem is mindennek az oka, általános magyar jelenséget például, hogy két, egymással nem kommunikáló szervezeti egység konfliktusa megállíthatja az egész szervezetet. 

A fluktuáció menedzsment tehát egy leginkább nagyvállalati fókuszú, speciális HR-tevékenységnek tekinthető?

Inkább úgy fogalmaznék, hogy mi az üzletet támogatjuk meg kommunikációs oldalról a humán erőforrás aktiválásával. Azt kell látni, hogy miközben a fluktuáció kritikusan és tömegszerűen a nagyvállalatoknál jelentkezett, ott megvan az a dedikált szakértelem (humánerőforrás) is, amely képes lehet rendszer szinten is szakszerű választ keresni a problémára. Mi ennek a szakszerű válasznak vagyunk a része. Azzal tudjuk a HR-t, illetve a cégek vezetését segíteni, hogy a vállalat belső hatékonyságról készítünk látleleteket, megkeressük, hogy a tartalék miért nem jött elő, milyen akadályai vannak, és kidolgozzuk azt is, amivel az akadályokat fel lelhet számolni. Az elérési stratégia épít a hagyományokra, de letisztítja a struktúráról, ami nem oda való. Láthatóvá teszi, amit cserélni, változtatni kell - és ez a lépés mutat a a vállalat távlati munkaerő-piaci gondolkodása felé.

Legyünk optimisták, és mondjuk azt, hogy a jelenlegi fluktuációs krízis megoldódható, megoldódik. Mi jön azután?

A munkaerőpiacon jól működő cégeknél az energiák jelentős része ma arra megy el, hogy értelmezzék a piacot. Ez azt jelenti, hogy a gyorsuló változásokra egyre komplexebbé váló megoldásokat találnak, találunk. Leheséges, hogy a korábban kivándorlók tömegesen térnek majd vissza a magyar munkaerőpiacra, mert csalódottak, honvágyuk van, vagy mert már itthon is megkeresik a kellő szintű bért. Senki nem tudja megjósolni, hogy mi lesz, ha elkezdenek a munkaerőpiacon ők tömegesen megjelenni, csak az biztos, hogy egy más minőséget jelentenek majd - és így más kihívásokat, megoldandó feladatokat is a cégek számára. De azt sem tudja pontosan megjósolni senki, hogy az Ipar 4.0, vagyis a termelés robotizációja milyen következményekkel jár majd. Csak valószínűsítjük, hogy a robotizáció ott fog meggyorsulni, ahol tartós munkaerőhiány alakul ki. Azt ugyan nem tudom, hogy mi vár még ránk, de ha bonyolultabb lesz is a helyzet, nekünk azt kell megértenünk - és abból kell kihozni a legtöbbet.

hrportal.hu