Hogyan alkalmazkodtak az elmúlt egy év sosem látott kihívásaihoz a vezetők, és hogyan motiválták az általuk vezetett csapatokat olykor lehetetlennek tűnő szituációkban is? Mik azok a tényezők és kulcsmomentumok, amelyek segítenek kijutni a slamasztikából? Az ICF idei HR Brand(em) konferenciáján jártunk, ahol a szakemberek és az érdeklődők 16 kerekasztalbeszélgetésen vehettek részt.
 

Kolarics Barbarának, a Lufthansa Technik Budapest HR-igazgatójának hónapokra az adott energiát, hogy egyik munkatársa még a koronavírus-járvány elején káoszkapitánynak nevezte. “Nem sokkal a bértámogatási program meghirdetése után minden igénylésünket elfogadták. Ez hihetetlenül motiváló volt, hiszen az összes munkatársunkat meg tudtuk tartani, holott a járvány - különösen és az elsők között - a repülőgépipart sújtotta. Főként a repülőgépszerelési területet, ahol mi tevékenykedünk” - mondta a szakember.

“Mindig szükség van egy-egy, akár egészen kicsi impulzusra is, ami előrébb löki a csapatot a nehéz helyzetekben” - véli Németh Mátyás, az SAP egyik logisztikai területét támogató csapatának felelős managere is. Neki az adott plusz energiát, hogy a gyakorlatilag teljes home office ellenére sikerült 5 új kollégát is sikeresen integrálni, és a munkatársak több olyan aktivitást - például hétvégi túrákat - is szerveztek önként, ami segített a közösségépítésben.

Az emberi kapcsolatokban rejlő erő az E.ON-nál is fontosnak bizonyult. “Mi a kezdetekkor reggelente fél órára ‘összecsekkoltunk', hogy megtudjuk, ki hogy van éppen. Ez abban a szituációban mindannyiunknak sokat adott” - mondta Vákics Adrienn, a vállalat tehetségmenedzsment és képzésfejlesztési szakértője. Hozzátette ugyanakkor: vezetőként érdemes odafigyelni arra, hogy egy-egy ilyen közös aktivitás csak bizonyos ideig fejti ki az előnyös hatásait, ezért érdemes a csapattagok tudtára adni, hogy mindenkinek a maga felelőssége, hogy eldöntse, mikor és mennyi időre csatlakozik ezekhez.
 

“Bennünket is súlyosan érintett a járványhelyzet és a lezárások, hiszen a legfőbb profilunk az értékesítés, munkatársaink csaknem fele ezen a területen dolgozik. Számukra kiemelten fontosak a személyes kapcsolatok” - mesélte Rácz-Székely Éva, a Coca-Cola OD managere. Először mindenki abban bízott, hogy az extrém helyzet nem fog sokáig tartani, ám gyorsan be kellett látniuk, hogy nagyon is. Ráadásul megjósolhatatlanná vált, hogy mikor és milyen szcenáriók lépnek életbe.

“Üzleti és munkaerő-megtartási szempontból is kemény időszak volt, de mindenki - vezetők, beosztottak egyaránt - agilisan reagáltak. Rájöttünk, hogy nem tehetünk mást, mint hogy figyeljük a híreket, a jeleket, és megpróbáljuk kitalálni legjobb tudásunk szerint, hogy mit kellene lépnünk. Ez a hozzáállás kiváló katalizátora lett a változásoknak. Az értékesítő kollégák például immár nem magányos farkasnak, hanem egy csapat tagjainak tekintik magukat, és ahol lehet, segítik egymást. Így a crossfunkcionális tevékenységek is erősödtek” - tette hozzá Rácz-Székely Éva.
 

“Nálunk az jelentett jó kapaszkodót, hogy a management fókuszterületeket határozott meg. Célként tűztük ki, hogy a jövőre vonatkozó fejlesztésekre koncentrálunk, elsődleges prioritást kapott a munkatársak és a játékosok biztonsága, és az értékesítő partnerek támogatása is. A jelen bizonytalanságát így képesek voltunk jövőbe mutató tevékenységekbe átfordítani“ - mondta Koppány Gergely, a Szerencsejáték Zrt. játékfejlesztési és stratégiai igazgatója.

Hozzátette azonban: minden ilyen impulzus ideig-óráig hat csak, 1-2 hónapos távlatban új ‘mankókat' kell keresni, ami korántsem mindig könnyű feladat. Különleges helyzetekben azonban néha olyan helyekről, emberektől érkeznek megoldások, ahonnnan nem is várnánk.

A nagyfokú rugalmasságot és a kis lépésekben való haladást követelő időszakok a vezetőktől is folyamatos megújulást követelnek.

“Azt kell nézni, hogy mit tudunk egy-egy helyzetből kihozni. Én azt tapasztaltam, hogy minél inkább elfogadtuk, hogy talán soha többé nem térünk vissza a régi kerékvágásba, annál nagyobb élményt jelentett, hogy igenis tudunk mit kezdeni a változásokkal, mert képesek vagyunk alkalmazkodni” - mondta Németh Mátyás.

Az elfogadás Vákics Adrienn szerint is kulcsszó. Ő maga is szinte egy teljes gyászfolyamaton keresztülment a düh, az alkudozás, az elfogadás és a megnyugvás fázisát is beleértve, és ezt látta a környezetében is.

“Elcsépelten hangozhat, de igenis be kell látni, hogy az embernek bizonyos dolgokra nincs befolyása. Fölösleges stressznek teszi ki magát, aki mégis megpróbál egy koronavírushoz hasonló helyzetben mindent kontrollálni. Sok és jó kommunikációra, toleranciára van szükség ilyenkor, és el kell fogadni, hogy bizonyos kollégák gyorsabban, mások nehezebben alkalmazkodnak egy ilyen őrülten komplex szituációhoz. Nagyon fontos az is, hogy - elsősorban a vezetők - fel legyenek készítve a változásmenedzsmentre, és az egész folyamatnak legyen egy követhető vállalati keretrendszere.”
 

Kolarics Barbara a Lufthansa Technik-nél úgy érezte, az aranykorból hirtelen 20 évet utaztak vissza az időben. A reptereken a korábbi évek rekordszámú utasseregét hirtelen csend és üresség váltotta fel.

“Nem hiszem, hogy erre lenne szakirodalom. Újra és újra olyan helyzetekben találtuk magunkat, amikre nem volt válaszunk, forgatókönyvünk. Akkor és ott találtuk ki, hogyan búcsúztassunk el például egy nyugdíjba vonuló kollégát úgy, hogy nem találkozhatunk. A megszokott és bevett módszerek nem működtek, és nagyon sok probléma csapódott le a HR-osztályokon. Gyakorlatilag egymást tréningeztük a munkatársaimmal, igazi, vezetői kihívásokban bővelkedő időszak volt” - mondta.

Rácz-Székely Éva szerint éppen ezért rendkívüli módon felértékelődött az empatikus vezető szerepe. Hiszen amikor sosem látott helyzeteket kell megoldani egyénre szabva, kialakult protokollok nélkül, ez az a képesség, ami a legtöbbet nyomja a latban. Most sok olyan szituáció alakul ki, amire mindenkinek egyénileg kell megtalálnia a maga válaszát, sőt, gyakran nincs jó és rossz megoldás sem.
 

“A legnagyobb blokk mi magunk tudunk lenni. Szerintem döntés kérdése, hogy az ember lehetőségnek tekint-e egy helyzetet. Inspiráció bárhonnan és bármikor jöhet, nem is kellenek feltétlenül nagy dolgok: olykor elég egy köszönöm, egy kedves szó vagy levél, amivel kirángatjuk a másikat a kátyúból. Nekem ez adott sok energiát. Elkezdtem kis célokat kitűzni, és megtartottam azokat a rutinokat, amik működtek” - meséli.

Kolarics Barbara szerint ugyanakkor a munkatársak személyisége alapvetően meghatározza, ki milyen tempóban és hogyan képes alkalmazkodni. Vannak, akik rugalmasabbak, kommunikatívak és kifejezetten élvezik a váratlan helyzeteket, míg mások inkább támogatásra szorulnak és hajlamosabbak bezárkózni. De mindenkitől van mit tanulni, ellesni.

“Én eleinte naponta néztem a fertőzöttek és halottak számát, aztán rájöttem, hogy ez lehúz, és semmiféle befolyásom nincs rá. Úgyhogy igyekeztem olyan dolgokra fókuszálni, amikre viszont volt, és ez működött is. A legjobb tippeket, trükköket pedig megosztottam másokkal is” - tette hozzá Németh Mátyás.
 

“A koronavírus-járvány egyértelműen felértékelte a minőségi kapcsolatépítés és - ápolás szerepét. Nagyon is feltölti az embert, ha csak egy apróságban is, de tud segíteni másnak” - véli Vákics Adrienn.

Koppány Gergely a vasalásra esküszik. “Öt ing épp elég ahhoz, hogy átgondoljam a következő heti stratégiámat. Emellett igyekszem kitenni magam véletlen eseményeknek, és bevállalni olyan helyzeteket, amiket korábban nem” - mesélte saját inspirációiról.

“A járvány felnagyítja a dolgokat, a jót és a rosszat is. A legfontosabb, hogy az elért eredmények ne menjenek veszendőbe, és ami működőképes megoldásnak bizonyult, azt ne engedjük el a koronavírus utáni időszakban sem” - tette hozzá.

hrportal.hu