Az elmúlt bő egy évben a vírus kapcsán hozott intézkedések nemcsak kikényszerítették a vállalatok korábbi működési szokásainak a jelentős átalakítását, hanem tettek még valamit: rávilágítottak a szervezetek fejlesztendő területeire és gyenge pontjaira is. Ráadásul a vírushelyzet elképesztő tempót diktált, és nem kímélve a HR szakembereket és a (cég)vezetőket új szokások és munkafolyamatok kialakítására késztette őket. A gyors reagálás elengedhetetlen volt, hogy a szervezetekben ne uralkodjon el a káosz és a munkavállalói pánik. A vállalatok vezetőségeinek pár hét alatt olyan megoldásokon kellett gondolkodniuk, amelyeken addig tán soha, és szó szerint kész helyzetek elé lettek állítva. Nem kis feladat és felelősség mindezt jól csinálni... És mindeközben úgy tűnik, hogy az egy éve még újdonságnak számító „átmeneti” működési formák egy része a gyakorlatban a vártnál tovább kíván maradni, sőt állandósulni látszik. Gondoljunk csak a „home office”-ra! Úgy fest tehát, hogy a vezetőknek mostanra el kell dönteniük, hogy hajlandóak-e járatlan utakon elindulni, sőt mi több, felszámolni azokat a „szokásalapú” működési formákat, amelyek visszavetik a fejlődést, és csupán a stagnálásra lesznek elegendőek.

Hogy ezt hogyan érdemes tenniük?
Nézzük meg azt, hogy mit tanulhatnak a vezetők ettől az embert próbáló időszaktól, és hogyan fordíthatnak egy ilyen rendkívüli helyzetet a vállalat, a csapatuk és önmaguk javára.
 

Mindenekelőtt fontos, hogy a vezetők belássák: minden kihívás, nehéz helyzet, sőt egy válság is nem más, mint egy lehetőség. Lehetőség arra, hogy felismerjenek mindent, ami már nem működőképes, illetve amin javítani, sőt, változtatni kell, akár radikálisan is. Mert bár egy külvilágból érkező „pofon” sosem kellemes, egy tudatos vezetőt emlékeztethet arra, hogy még ha léteznek is olyan dolgok, amiket nem tudunk irányítani, van valami, amelyről minden esetben mi döntünk: az adott történéshez való hozzáállásunkról. Tehát az első fontos szempont a viszonyulás megválasztása. Ez nem valamiféle „gondolkodj pozitívan” jellegű, minden realitást nélkülöző hozzáállást jelent, hanem azt, hogy a vezető (ilyen esetben is) képes legyen rajta tartani a szemét a legfőbb célokon és a saját vízóján. Aki ugyanis tudja merre megy, az akkor is segítve lesz az útján, ha a világ épp a feje tetejére áll. És az a vezető, aki ekkor sem mond le a csapatáról, hanem képes odafordulni hozzájuk, és azt mondani nekik, hogy „Meg fogjuk oldani, méghozzá együtt”, bizonyosan számíthat az emberei támogatására.
 

Másfelől érdemes azt is megvizsgálni, hogy amennyiben egy külső történés túlságosan is felkészületlenül érte az adott szervezetet, annak mi lehetett (házon belül!) az oka. Miért van például az, hogy egy váratlan fordulat akkora csapást mér egy vállalatra, hogy akár évekre stagnálásba kényszerítheti azt? Bizony egy vezetőnek fontos (lenne) kíméletlenül ránéznie arra, hogy hogyan tehetné a csapatát, illetve a szervezetet ellenállóbbá. Mert bár van, amire ténylegesen nehéz felkészülni, mégis, egy vállalat értéke azon is múlik, hogy mennyire képes megújulni, és akár szélsőségesen új, illetve váratlan helyzetekhez is adaptálódni. Ennélfogva kijelenthetjük, hogy minél rugalmasabban tud alkalmazkodni egy szervezet az új kihívásokhoz, annál inkább stabilnak mondható. Tehát a vezetőknek fontos feladata az, hogy a reaktív cselekvések helyett képesek legyenek olyan erőssé tenni az általuk irányított szervezetet, hogy az minél kevésbé legyen kiszolgáltatottja a külső hatásoknak. És bizony a vírushelyzet nagy tanításként szolgált ehhez.
 

Mindemellett azt is látni kell, hogy még erőteljes változások közepette is van valami, ami állandó: ez pedig nem más, mint az emberek szükségletei a vezetőikkel kapcsolatban. És azok a vezetők, akik nem helyzeteket akarnak „valahogyan kezelni”, hanem azok mögé látva megértik, hogy a munkavállalói alapigények körülményektől függetlenül is változatlanok maradnak, válságos időkben is tudni fogják mit kell tenniük. Bizony ők tudni fogják, hogy a dolgozók vágynak a biztonságra, akkor is, ha a gazdasági környezet ezt épp nem tudja megadni, emellett bízni akarnak a vezetőjükben, abban, amit mond, és abban is, amit tesz, továbbá ekkor is fontos lesz nekik, hogy embernek érezhessék magukat, és méltó bánásmódban részesüljenek. Ebbe pedig nem fér bele az, hogy a vírusra hivatkozva egyik napról a másikra elbocsájtják őket, ahogy az sem, hogy a vezetők minden lehetőséget megragadjanak olyan intézkedések meghozatalára, amelyek tulajdonképpen a „végre van valami ürügy arra, hogy ezt meglépjük” hozzáállást sugallja a dolgozók számára. Az embereknek szükségük van a magyarázatokra, és arra, hogy tisztában legyenek azzal, hogy mire számíthatnak. És bár több mint valószínű, hogy sok vállalatnál megalapozott a költségcsökkentés, vagy egyéb fájdalmas döntések meghozatala, lehet ezt is emberi módon tenni.

A változatlanság megbénítja a szervezetet

Végezetül pedig a fő kérdés az, hogy hogyan lehet az embereket egy ilyen gyökeresen új helyzetben is megfelelően (és ténylegesen) vezetni. Személy szerint én úgy gondolom, hogy a járvány adta kihívás (abszurd módon) valójában kevésbé az aktualitása, mintsem inkább az magasabb rendű üzenete miatt kell, hogy fontos legyen korunk vezetői számára. Ugyanis egy új korszak kezdetének a lehetősége van benne, amelynek kulcsa a vezetők változásra való hajlandósága lesz. Ez pedig nemcsak az általuk irányított szervezetek megújítására, hanem önnön megújulásukra is vonatkozik. Hiszen a vezető is ember, és korántsem valóságos azt hinni, hogy neki nincs tanulnivalója. Ehhez persze szükség van az alázatra és a belátásra is. Az „Ezt így szoktuk csinálni, és ez így is marad.” és az „Amíg én vagyok itt a vezető, ez így is marad” típusú felettesi mondatok ideje lejárt. Hiszen az effajta merev hozzáállás igen kártékony, ugyanis blokkolja a változásra való hajlandóságot. Einstein azt mondja, hogy „Az őrültség nem más, mint ugyanazt tenni újra és újra, és várni, hogy az eredmény más legyen.” Ezért az a vezető, aki elzárkózik attól, hogy változzon - még akkor is, ha a külvilág is ezt csatolja vissza a számára - egyre csak ugyanazokat a körülményeket fogja megtapasztalni. Ennek pedig nagy ára van: a megragadás a status quo-ban, ami egyenes út a süllyesztőbe. Hiszen, ha egy szervezet feje nem nyitott a fejlődésre, a környezetétől is elveszi ennek lehetőségét. Ezzel pedig determinálja az általa irányított csapat hanyatlását. „Amíg én nem változom meg, másokat sem tudok megváltoztatni” - mondja Nelson Mandela, és milyen igaza van! A változás ugyanis belül kezdődik, és ehhez a hozzáálláshoz minden eddiginél jobban van szükség a vezetők részéről. A „Mit tehetnék másképp?” és a „Min kellene változtatnom?” kérdéseknek soha nem volt még akkora létjogosultságuk, mint a jelen korban. Ez a több mint egy éve tartó időszak ugyanis nem múlik majd el nyomtalanul, és nem fogja engedni a működésképtelen dolgok visszaállítását és a struccpolitikát. Összességében pedig erőteljesen rámutatott arra, hogy a vezetők változásra való hajlandósága, és a szervezetek (akár teljes) megújulásra való képessége nemcsak a túlélés, hanem a jövőbeli növekedés záloga.

Polgár Zita, vezetői és önismereti mentor

hrportal.hu