Mostanában az a mondás járja, hogy egyetlen dolog állandó, az a változás. Hogyan lehet segíteni a céget, a munkatársakat abban, hogy ehhez alkalmazkodni tudjanak?

Én azt látom, hogy bár a racionális énünkkel már elérkeztünk oda, hogy „ez már csak így lesz és még mielőtt egy változás véget érne, már jön is a következő”, de érzelmileg még mindig stabilitásra vágyunk. És ez egy teljesen természetes emberi igény, hogy legyen legalább néhány biztos pont az életünkben. Nem könnyű ezt ma megtalálni, amikor egyre többet halljuk, hogy lassan már foglalkozások sem lesznek, hanem az adott kompetenciakészletünkkel kell ellássuk az új, még sosem csinált feladatinkat. 

Szerintem két út van, ami segíthet, és a legjobb párhuzamosan járni mindkettőt.

Egyfelől fontos a munkatársakat és vezetőket érzékenyíteni ebben a témában. Megismertetni őket azzal, hogy milyen világban élünk, pl. a VUCA koncepció mentén (volatilis, bizonytalan, komplex, többértelmű), amely jól összefoglalja, hogy milyen környezetben vagyunk manapság. Továbbá vezetői készségeket adni ahhoz, hogy az aktuálisan folyó változások a humán oldalról jól legyenek menedzselve (legyen meg a miért csináljuk, legyen bevonás, kommunikáció még bizonytalanság esetén is, vezetői egység legyen a változások mögött és legyen a humán vonatkozásokat is kezelő változás bevezetési terv). A munkatársakban pedig érdemes építeni a lelki ellenállóképességet, azaz a rezilienciát (tréninggel is fejleszthető), amelyet - modellünk szerint - 8 tényezőre való odafigyelésünkkel meg is teremthetünk. 

Másrészt szép kihívás megtalálni a vállalatoknak azt, hogy mi lehet a biztos pont, mibe lehet kapaszkodni. Azt látjuk, hogy a régen olyan stabilnak tűnő „hard” dolgokba, mint pozíció, szervezeti struktúra, vagy vízió ma már nem lehet, mert ezek igen gyorsan tudnak változni. A vezető iránti lojalitás sem hoz megoldást már, hiszen sokszor halljuk a mondatot: „1 év alatt 4 főnököm volt”.

Véleményem szerint két „soft”, azaz humán vonatkozású tényező tudja most a legnagyobb stabilitást nyújtani. Az egyik az értékek. Bármivel is foglalkozik a cég, bármi is a jelen felállás és bárhova tartson is, az hogy hogyan vagyunk, hogyan működünk egymással és a világgal, mit tartunk fontosnak és mit nem, megadhatja azon biztosabb keretet, amelyre vágyunk, és amelyen belül bátrabban mozoghatunk.
 

A másik pedig kapcsolható az előző ponthoz is, az a közösség. Legyen ez szakmai, vagy társadalmi, de legyen körülöttünk egy olyan szélesebb „család” (amelyet a mai mikrocsaládok már nem tudnak betölteni), ahova tartozunk, ahol törődnek velünk, és akikkel mi is törődhetünk. Ez is biztonságot ad. Én hiszem, hogy ez a legtöbb munkahelyen kialakítható.

Mennyire kell változtatni a módszereken, ahogy a tanulási, képzési, tréning folyamatot megközelítjük, hogy megfeleljenek a mai elvárásoknak?

Manapság már túl nagy az információs zaj és elég zaklatott az életünk, a munkánk. Már nem elég az, hogy elmegyünk egy két napos tréningre (amelyek aránya csökkenőben van, az 1 naposok javára), ahol a tréner felnyitja a szemünket és inspirál. Ez csak egy jó első lépés. Szükség van egy folyamatra, vissza, visszatérő momemtumokra, triggerekre, amelyek révén apró lépésenként kipróbálhatjuk, alkalmazhatjuk a tanultakat, annak eredményeit megoszthatjuk egymással, visszajelzést kaphatunk rá, és egy újabb kihívás teljesítésével már egy következő szintre is léphetünk. 

Ráadásul ez egy olyan folyamat legyen, amely személyre szabható, nem kell hozzá mindig élőben összejönni és kiszakadni az eredeti világunkból. Amiről beszélek az a blended learning folyamat és az ezt támogató valamely online tanulási platform, amellyel a Tréning Kerekasztal cégeinek többsége dolgozik már. Ezekben még egy klassz lehetőség rejlik, ami a mérés, amely szintén elvárás egy mai fejlesztési folyamattól. 
Mikromérések, aktivitásmérés, hatékonyságmérések válnak lehetővé a technológia által kínált eszközökön keresztül. A digitalizáció, még ebbe az amúgy személyes iparágba is utat talált magának.
 

Milyen kihívást jelent a tréning területén a munkaerőhiány és a fluktuáció?

Ok és okozat. Ahol nincs elég tréningezési, képzés - fejlesztési lehetőség, annál ez is hozzátehet a fluktuációhoz, hiszen a jelen munkaerő-piaci helyzetben, a kollégák könnyebben átmennek oda, ahol támogatják a fejlődésüket. Másrészt viszont - és ezzel szembesültünk is már - komoly küzdelem a cégeknek, hogy a szükséges kompetenciákat pozícióra bontva többször is át kell adni, mert közben távozik az ember. Volt olyan champion csapatunk, ahol a 30 fős társaságot úgy tartottuk fenn 3 éven keresztül, hogy összesen 90 embert képeztünk championné. Ez azt is jelenti, hogy azért, mert egyszer már megcsináltunk, pl. egy vezetésfejlesztési programot, nem pipálhatjuk ki a kérdést, hanem szinte folyamatosan napirenden kell tartani az erős külső - belső mozgások miatt.

Ez arra is felhívja a figyelmet, hogy nem lehet a HR különböző kérdéseit egymástól függetlenül kezelni, itt is jelentős komplexitással állunk szemben és az összefüggésekre minden fejlesztési program kialakításánál tekintettel kell lenni. Employer branding, a szakértők, kulcsemberek megtartása és tehetséggondozás, általános képzés - fejlesztési lehetőségek biztosítása - és szervezetfejlesztés (hiszen nem minden munkaerővel kapcsolatos problémára megoldás a tréning, vagy a bérezés) integrált megközelítésben tudják erősíteni egymást és elérni a kívánt hatást.

És visszatérve az első gondolatomhoz, a tréningek, a fejlesztési programok és azok hogyanja is egyik pillérét adják a szervezeti kultúrának, így erősen hatnak a fent említett stabil pontokra, értékerősítők tudnak lenni és közösségformáló hatásuk is van.

hrportal.hu