Az ilyen esetekkel, bár logikusnak tűnhet - nem elsősorban és személyesen- a vezetőnek kell foglalkozni, mert korántsem biztos, hogy a kollégának alapvetően a munkahelyével van problémája. A tapasztalatom az, hogy nagyon sok esetben a munkahely csak kiváltója a diszkomfortos viselkedésnek, a gyökere a problémának egészen máshol keresendő! Annak a felderítése pedig, hogy a mélyben pontosan mi rejlik, mi indította el a munkatársban az érzelmi lavinát, nem is a vezető, hanem egy erre specializálódott szakember feladata.

Miért nem tanácsos a vezetőnek magára vennie ezt a feladatot?

1, A vezető egy tekintély-személy, vele a beosztott egzisztenciális, függő viszonyban van, aki nem akarja, hogy főnöke előtt kiderüljenek a gyengeségei, ezért nehezen vagy egyáltalán nem képes megnyílni előtte.

2, Nem minden probléma oldható meg vezetői kompetenciával, ráadásul egy elfoglalt vezetőnek igencsak szűkös a probléma kezelésére fordítható szabad időkapacitása.

Mi van a munkavállaló puttonyában?

Minden ember érzelmi agyában régen – akár gyermekkorban- rögzült viselkedési minták vannak, melyeket nem a szervezet vésett be, hanem mélyen tudat alatt lapulnak és csak arra várnak, hogy bizonyos hívójelekre – ami lehet egy másik személlyel való interakció vagy élethelyzet – aktivizálódjanak. Egyáltalán nem biztos, hogy a munkahely a gyökér-oka a kolléga felmondási szándékának, hanem lehet, hogy egy magánéleti elakadása gyűrűzött be oda, amit egy munkahelyi szituáció újraaktivált.

Mindenkinek van puttonya, amit cipel magával és néha ez másokéval összeakad. Amíg a kolléga észre nem veszi, és fel nem ismeri, hogy azért nem halad, azért demotivált, mert ez a teher túl nehéz és először le kellene tennie, addig a régi, tudat alatti viselkedésmintái vezérlik, és úgy gondolja, a munkahelye a problémái fő forrása, vagyis a megoldást az jelenti, ha felmond.

Mit tehet a vezető?

Ha a vállalat vezetője azt látja, vagy a többiektől azt a jelzést kapja, hogy valamelyik kollégánál probléma van, megváltozott és láthatóan válságba került, akkor a legjobb, ha megfelelő szakembert hív, aki gondosan felépített stratégia mentén a probléma gyökeréig fel tudja tárni a problémát.

Mert egy jó vezető ugyan képes csökkenteni a feszültséget a munkavállalókban, de a berögzött viselkedési mintákat megváltoztatni, az elakadásaikat feltárni nem tudja, és ez nem is az ő, hanem egy rátermett szupervizor feladata.

A vezető számára a legfontosabb, hogy kollégái testileg és lelkileg is rendben legyenek, de mint ahogy azt sem kéri, hogy az üzemorvosi vizsgálat eredményeit bemutassa neki, úgy azt sem kell tudnia, hogy a szupervíziós üléseken mi történik. Az ő feladata, hogy felismerje, hogy a munkatársnak segítségre van szüksége és a megfelelő szakemberhez, szupervizorhoz küldje.

Megtörtént esetek

Számtalan megtörtént eset bizonyítja, hogy felmondást megakadályozni igenis lehetséges úgy, hogy a kolléga sikeresebb és motiváltabb legyen, mint valaha. Íme két megtörtént eset a praxisomból:

Egy vállalat értékesítési vezetőjét kiemelkedően sikeres év után új, rosszul teljesítő csapat vezetésével bíztak meg. A vezető pár hónap elteltével fel akart mondani, szerencsére azonban a végső döntés előtt találkozott velem. Mi miatt jutott el ilyen rövid idő alatt a felmondás gondolatáig? Egy régi, gyermekkori minta aktivizálódása miatt, aminek még ő maga sem volt tudatában. Kiderült, hogy gyermekkorában a kudarc megengedhetetlen volt, és ezt a gondolati sémát vetítette ki aktuális élethelyzetére.

Alkalmatlannak és értéktelennek érezte magát a feladatra, kudarcként élte meg, hogy nem tudta hozni a tőle eddig megszokott, ragyogó eredményeket és teljesen összeomlott.

Ekkor találkoztunk. Elkezdtük feltárni páciensem értékeit és kiderült, hogy őt leginkább a szeretetteljes emberi kapcsolatok és mások fejlődésének elősegítése motiválja. Ahhoz azonban, hogy ezt felismerje, először le kellett tennie az eddig magával cipelt, tévhitekkel teli puttonyát. A felismerést követően már új szemmel nézett vezetői feladataira, rájött, hogy a kollégák negatív érzései nem ellene irányulnak, az újak fejlesztése pedig szellemi alkotómunka. Páciensem azóta is a cég egyik legelismertebb és legsikeresebb vezetője.

Egy másik cég gazdasági igazgatója az egyik vezetői megbeszélésen úgy összeveszett híresen nehéz természetű kollégájával, hogy mérgében teljes erőből rácsapott az ügyvezetőjük asztalára. Az ügyvezető ráérzett, hogy ennek a kontrollvesztésnek valami mélyebb oka lehet, ezért elküldte a gazdasági igazgatót hozzánk. A kiakadás jogos volt ugyan, de úgy érezte, hogy érdemes utánajárni, vajon mi miatt veszítette el kollégája ilyen mértékben a kontrollt. Beszélgetéseink során kiderült, hogy azért irritálta a gazdasági vezetőt annyira a másik, mert idegesítette, hogy az rossz irányba tart és úgy érezte, nem tudja megmenteni. Felszínre került, hogy édesapjának alkoholproblémái voltak, akit sikerült megmentenie, ezért úgy gondolta, hogy a nehéz természetű kolléga megmentése is az ő feladata. A szupervíziós ülések során döbbent rá, hogy ő tulajdonképpen az édesapjával azonosította vezető társát és miután ezt felismerte, rájött, hogy édesapjával ellentétben a kollégáját nem tudja megmenteni, de nem is az ő feladata és emiatt kár idegeskednie. Ugyan nem lettek jóbarátok, de innentől kezdve már nem voltak feszültséggel terheltek a vitáik, és normalizálódott a kapcsolatuk.

Ujváry András
okleveles szupervizor

hrportal.hu