A krízis munkavállalói élményre és a munkaáltatói márkaépítésre gyakorolt hatása

Korábban minden cég valamilyen speciális és egyedi aspektusból foglalkozott ezekkel a területekkel, melyek a HR-nek, a marketing uralta márkaépítésnek és a kommunikációnak a határterületén helyezkednek el. Mostantól azonban be kellett látni, hogy ezt a töredezett személetet összegezni szükséges és fontos, hogy márkaépítő és kommunikációs specialista együtt dolgozzon. „A krízis felerősítette ennek a holisztikus gondolkodásmódnak a jelentőségét a problémák kezelésében. Eddig nem láttuk a fától az erdőt, egy-egy cégnél szétaprózódtak a feladatok, és elveszett a lényeg, hogy ennek az egésznek egy üzleti célt kellene szolgálnia. Amit kívül meg akarunk mutatni, annak belül is érvényesnek kell lennie. Ezek elválaszthatatlanok.” - hangsúlyozza Nagy Tamás, EB&Beyond ügyvezető igazgatója.

A krízis egyfelől segített felismerni, hogy ez a még most is meglévő, fragmentált szemlélet nem szerencsés, másfelől megmutatta, hogy sokan még mindig a kicsi közelire, az akciószintre fókuszáltak eddig és kommunikációs kampányidőszakokban gondolkodtak. Így viszont nehezen áll össze a munkavállalóknak a teljes kép: neki személy szerint érdemes-e bármit változtatnia a munkáján, hozzáállásán, a kollégáival való kapcsolatán, hogy abban a - jelenleg ráadásul változó - környezetben üzleti értéket teremtsen és elismerjék. Igaz, ott, ahol a menedzsment még nem biztos abban, merre vezet vissza az út a növekedéshez, a saját csapatának is nehéz mutatnia az utat. „A menedzsment sok vállalatnál a piac felmérésénél tart, és ebből prognosztizál az előtte álló változásra, mert belátja, hogy az, ami eddig volt, elmúlt. Pl. érthető módon egy biztosító, vagy egy műszaki kiskereskedő egyaránt azt keresi, hogy az embereknek milyen termékre vagy szolgáltatásra lesz szüksége a jövőben. A munkavállalókkal a legtöbben egyelőre a vírushelyzet kezelése szintjén foglalkoznak, és a tavasszal meghozott intézkedésekkel szembeni elégedettség alapján készülnek a következő hullámra.” - mondja Nagy Tamás.

Eddig munkaerőre volt szükség, most viszont munkaerő szabadul fel. A cégek kényelmesek, úgy gondolkodnak, hogy kevesebb munkaerőre lesz később szükség, s már nem foglalkoznak azzal, hogy megtartsák őket. Pedig az a mód, ahogyan megszabadulnak most ettől a munkaerőtől, meghatározza majd, hogy a maradék 80-90% miként viszonyul a céghez, mennyire marad lojális. Ez azért is fontos, mert a folyamatos változásmenedzsmentet, ami jelenleg előttünk áll, csak lojális emberekkel lehet végig vinni. Ugyanakkor azt is látni kell, a munkavállalók elkezdtek sok vállalattól elvándorolni, mert megváltoztak a napi rutinok és már nem akarnak úgy, abban a formában dolgozni, mint eddig. Vagy épp csalódottak mert - bár a munkáltatói márka épp az ellenkezőjét hirdette - nem hallgatták meg őket, nem figyeltek az igényeikre az első félévben.

Sok vállalat alábecsüli az alkalmazottak megkérdezésének jelentőségét. „Csináltunk egy villámkutatást most májusban, összesen 52 céget kérdeztünk meg, és azt láttuk, hogy nem mindenki akar erre áldozni, mert azt gondolják ők, értik, hogy mi van a munkavállalókkal.” Ez sokszor tévedés, hiszen a satus quo megakadályozza a vezetőket ebben, túl nagyok ehhez a távolságok a szervezeten belül. A valós kép megismeréséhez adatokra van szükség. „A munkavállalóknak fontos, hogy érezzék az odafigyelést, a törődést és hogy bizalmat érezhessenek a cég iránt. Az EMagnet kutatásunkban pontosan látszott, hogy ha valaki úgy érzi, hogy a cég segít megoldani a problémáit, akkor sokkal elkötelezettebbé válik. De már ha csak a szándékot látja a munkavállaló - mert nem biztos, hogy ténylegesen tudnak segíteni -, már akkor is nagy hatással van a lojalitására ez a gesztus.” - mondja Nagy Tamás, az EB&Beyond ügyvezető igazgatója.

A krízis okozta munkavállalói bizonytalanság és stressz kezelése

A szervezetekben a vírus megjelenése új helyzetet és komoly stresszt okozott. Minél nagyobb biztonságban érzi magát az ember, annál kisebb rajta a nyomás, annál jobban tud teljesíteni, s annál lojálisabb lesz. Hogy minél inkább minimalizálja ezt a stresszt egy cég, számos lépést tehet meg. Ennek eszköze lehet a home office elrendelése, vagy az, hogy elkötelezi magát, hogy nem fog létszámot csökkenti. „Van olyan cég, amelyik az utolsó utáni pillanatig húzta a home office lehetőségét a központban dolgozók számára, mondván, mit fog szólni az a terület, amelyiknek meg muszáj az ügyfelekkel kontaktusban maradnia. De van ezzel szemben olyan is, ahol a lehető legszélesebb körre kiterjesztették a home office-t, és új szolgáltatásokat alakítottak ki például azzal, hogy az, aki eddig offline adott az ügyfeleknek tanácsot, az most online adhat. Tehát mindent elkövettek, hogy megtalálják az új szerepkört a munkavállaló számára. Van olyan is, ahol, ha már nem tudták fenntartani a teljes munkaidős foglalkoztatást, bevállalták, hogy megengedik a másodállást. Ez hatalmas dolog, ez az emberközpontúság, miközben a cég kockázatot is vállalt ezzel, hiszen elcsábíthatták volna a munkavállalót. De modanom sem kell, a munkavállalók lojálisak maradtak egy ilyen döntést meghozó céghez.” - folytatta az ügyvezető igazgató.

Van olyan cég is, amelyik saját buszt állított be a dolgozók biztonságos közlekedése érdekében, vagy új parkolóhelyeket nyitott. De olyan is van, aki úgy vezeti vissza a munkába járást, hogy gyermekmegőrzést is biztosított, tesztet végez a dolgozói körében és védőeszközöket ad.

„Ez az egyik elképzelés, mely szerint akkor lehetséges csak jó teljesítés, ha az ember biztonságban érzi magát. Maslow piramis értelmében ekkor tud magasztosabb célok felé törekedni, megvalósítani önmagát vagy akár a cég vízióját. A másik oldal azonban azt gondolja, hogy ha az embereket kívül helyezzük a komfortzónájukon, akkor sokkal kreatívabb megoldások születnek. Személyes tapasztalatom az, hogy egy alapvető pszichológiai biztonság szükséges az innovációhoz. Ha azon aggódóm, hogy lesz-e holnap, akkor nem tudok azon gondolkodni, hogyan tudnám a cégen belüli folyamatokat megreformálni. És ebben az is számít, milyen a személyiség, mert ha valaki egy feladatot például kihívásként fog fel, akkor kitágul, ha problémaként, akkor pedig beszűkül a teljesítőképessége.” - mondja Hári Péter, a CX-Ray ügyvezetője.

A szeparáció miatt stresszelt kollégák támogatásának eszközei

„A vállalatokat most érő hirtelen sokknak két eleme volt. Egyrészt át kellett állni egy megváltozott munkavégzési folyamatra, az értékesítők például nem tudtak úgy dolgozni, ahogyan előtte, hiszen nem találkoztak ügyfelekkel, de a marketing is új kihívásokkal szembesült. Másrészt a vezető nem tud jelen lenni a munkavállalókkal egy légtérben és emiatt nem érzi a beosztottak hangulatát, reakcióikat a változásokra.” - írta le a folymatot Hári Péter.

Létezik-e kompakt szervezeti gyorsmentő csomag, melyet kifejezetten erre a mostani helyzetre állítottak össze?

„Nem, nincs és nem is lehet egy egységes recept, teljesen más a helyzet minden egyes cégben. Van, ahol a fiatalok vannak pl. túlsúlyban, számukra nem akkora érték a munkahelyi közösség, ők nem igyekeznek vissza, s ha már eddig home office voltak, maradnának továbbra is ebben. Ehhez bizalom kell. Más szervezetekben a bezártság okozott szeparációs szorongást. Cégeknél javasolható, hogy mentori programokat indítsanak, mert a munkahatékonyság ezeknél az embereknél bezuhanhat.” - mondja Nagy Tamás. Tehát alaposan meg kell ismerni az adott céget, és egyénre szabott válságkezelő programot kell indítani. A megfelelő és mély diagnózis éppen ezért nagyon fontos, sok energiát kell belefektetni, hogy megismerjük az adott cég egyediségét, hiszen csak így lehet, testreszabottan érdemben előre jutni.

A hálózatkutatás szerepe a kialakult bizonytalanságban, bizalmatlanságban

A körülmények gyors és radikális változása esetén különösen sokat segíthet, ha megtudjuk, hogy a munkavállalóink milyen struktúrában próbálják megoldani feladataikat a megváltozott helyzetben (kit kérdeznek, kivel működnek együtt stb.). Ugyanis ők a terepen sok mindent észlelnek, amit a menedzsment nem. „A szervezetkutatásban és szervezetfejlesztésben régóta használnak hálózatkutatási módszereket. Ezekkel a módszerekkel a szervezeten belüli informális kapcsolatokat és a munkához kötődő tranzakciókat mérik fel. E kapcsolatok és tranzakciók hálózatának szerkezetét aztán össze lehet vetni például a szervezet hivatalos struktúrájával. A különbségek fontos hiányosságokra mutathatnak rá, ugyanakkor a változtatások irányát is megjelölhetik.” - mondja Janky Béla szociológus, a BME docense. „Kicsit olyan ez, mint amikor egy közpark véglegesítése előtt megfigyelik, hogy milyen ösvényeket taposnak ki az emberek, és aztán e tapasztalatok birtokában építik ki a hivatalos utakat.”

„A hálózatkutatás sok mindenre jó, a fentiek mellett kiderül belőle az is, hogy egy szervezetnél ki az, akire számítani, építeni lehet például és az így felderített véleményvezéreket, a kulcsembereket be lehet vonni a változás kezelésébe. Ők fontos szereplők ebben, hiszen a hangulat is hálózatosan terjed. Ha a kulcsember pánikol, mindenki pánikol.” - mondja Hári Péter, a CX-Ray ügyvezetője.

A kollegák közötti kapcsolatokat tárja fel tehát a hálózatelemzés, s a formális hierarchiára kivetítve, szociogram formájában szemlélteti őket. Ez a fajta szervezeti diagnózis a szervezetfejlesztés alapjaként a jelen problémák megértésére, és a jövőbeli célok elérésére használható. Segítségével többek között megtudhatjuk, hogy hol alakultak ki együttműködési kapcsolatok, kik közösségünk influencerei, kik miben emelkednek ki, kik szorultak perifériára. Az új, megváltozott helyzetben érdemes azt felmérni, nyomon követni, hogyan változtak a munkakapcsolatok, a viszonyok a cégen belül. Kik morzsolódnak le, szigetelődnek el a szervezetben, vagy kik azok, akik túl vannak terhelve.

„Hozzá kell tennem azt is azért, hogy a hálózatelemzés kívülről jövő, hirtelen és éles változások esetén - mint például a vírus okozta krízis - nem a legideálisabb eszköz. Ezt inkább a megfontoltabb, eltervezett változtatás során alkalmazzák, amikor már megvan az átfogó irány, de a részletek még ismeretlenek, tehát amikor poraktívan tud a vállalat reagálni. Nem tartunk még itt. Most kezdünk a sokk után ebbe a stádiumba átmenni.” - értékeli a helyzetet Hári Péter.

Számos kutatás bizonyítja, hogy a rövid és gyors reagálás igényének esetén a centralizált struktúrák jobban teljesítenek, azonban hosszabb távon nem hatékonyak, mert az emberek kevésbé érzik magukat elégedettnek, komfortosan és a szervezet számára veszélyesebb, sérülékenyebb is ez a modell. „Fejnehézzé válhatnak, a kommunikáció nagy része egy emberen megy keresztül. Hosszabb távon tehát a decentralizált a hatékony struktúra, ám a vezetők delegálási kompetencia hiánya miatt sokszor nem tudnak decentralizáltan működni.” - véli a CX-Ray ügyvezetője.

„A status quohoz ragaszkodás is akadályozza a fejlődést, a rugalmasságot. Sok cég korábban úgy ítélte meg, hogy nem lehet megbízni az emberekben, nem lehet őket home office-ra engedni. Minden ilyen korábbi berögződést, gyakorlatot érdemes felülvizsgálni, és inkább a munkafolyamatokat, valamint a teljesítmény mérését újratervezni. Lehet, hogy egy gyors reagálású szervezetnek van is megfelelő technikai eszköze hozzá, de mondjuk - ez is tapasztalat - nem megfelelő a döntéshozatali mechanizmusa, akkor könnyen kudarcba fulladhatnak az erőfeszítések.” - mondja Nagy Tamás, az EB&Beyondtól.

A covidnak is vannak nyertesei, akik ki tudják használni a lehetőséget, fejlődnek, innoválnak. Aki gyorsan reagál, hatékonyan, egészséges szervezetben, az valóban nyertese lehet a helyzetnek. „Eddig ment a világ egy irányba, s ez igaz volt a munkáltatókkal kapcsolatos ügyekre is, de most sokan megálltak, mintha azt gondolnák, hogy ami eddig volt, azt mind ki kell dobni, hiszen minden megváltozott. Azonban az üzleti stratégián nem feltétlenül kell változtatni (miért mondanánk le például a TOP 3-ba kerülésről - csak az odavezető lépéseket változtassuk meg. Hűnek maradni a kitűzött célok felé, de a megvalósításban merni kell változtatni. Ahogy a munkáltatói márkaépítésben is.” - hangsúlyozza Nagy Tamás.

hrportal.hu