Míg a toborzás azonnali kényszer, addig a fluktuáció kezelése, sőt megelőzése hosszabb távú, komplexebb folyamat. Ehhez hosszabb távú tervezésre, gondolkodásra van szükség. Hiszen nem úgy működik, hogy a cég hoz egy intézkedést, aminek következtében már a következő héten öttel kevesebben mennek el tőlük. Itt inkább szemléletváltásra van szükség, arra, hogy a munkáltató belássa: a munkavállaló érték, hangsúlyozza Túri Péter. Értékválasztás, hogy egy cég olyan útra lép-e, „amely olyan alapokra épít, mint a hűség, a lojalitás, vagy marad a pőre, gazdasági folyamtoknál, vegytiszta menedzsmentnél, ahol az ember költségtényező, cserélhető termelési erőforrás.”* (Már, ha van kire cserélni.) Bár a HR emberi erőforrást jelent, és gazdasági értelemben erről is van szó, a szerző felveti, hogy a megnevezéssel a személyekre épülő munkatársi közösséget éppen személyességétől fosztjuk meg. A cél pedig éppen a megtartás elősegítése érdekében az lenne, hogy rájuk elsősorban közösségként, és ne csak erőforrásként tekintsen a munkáltató. Így a hangsúlyt az emberre kell helyezni. Ennek érdekében többek között belső „employer brandingre” is szükség van, hogy a cég a már meglévő munkatársak számára továbbra is vonzó maradjon, vagy azzá váljon. 
 

Kiemelte, hogy sokszor alapvető eszközöket sem vetnek be a cégek a megtartásért, pedig ezek egy jelentős része nem is pénzkérdés. Ilyenek például címszavakban az odafigyelés, transzparencia, feladatok megfelelő felosztása, felhatalmazás, közösségteremtés, fejlesztés, ambíciók figyelembe vétele stb.

Az alap

Az, hogy a munkakörnyezet, a bérek rendben legyenek, az alapot jelenti, mert csak stabil alapra lehet építkezni. Ha nem vagyunk ezen a téren versenyképesek, akkor nem nagyon van miről beszélni, véli, hiszen nem lehet valakitől elvárni, hogy lényegesen kevesebbért dolgozzon valahol, ha a munkaereje a piacon ennél többet is megér. Ugyanez vonatkozik a juttatási csomagra is, amelyet az igényekhez kell igazítani. A megfelelő juttatások kiválasztása szinte fontosabb tényező, mint annak anyagi értéke.
 

Túri Péter: Szemléletváltásra van szükség, arra, hogy a munkáltató belássa, hogy a munkavállaló érték

Túri Péter szerint azt is fel kell mérni, hogy mi fontos egy cégnél az embereknek, ami nem pénzkérdés, inkább a vállalati kultúrán múlhat. A kisebb cégek gyakran kevéssé figyelnek arra, hogy a megtartáshoz stratégiát építsenek ki, pedig lenne rá lehetőségük, hogy éppen a méretük miatt ismerjék az embereiket, tisztában legyenek az igényeikkel. Az egyéni motiváció nagyon sokat nyomhat a latban, mert ha valaki motivált, sok egyéb körülmény kisebb súllyal számít. Lényeges, hogy milyen a feladat, milyen a bevonás mértéke, milyen felhatalmazást kap a munkatárs, mennyire inspirálja a környezet. Így fontos megkeresni a szervezetben, hogyan lehetséges olyan közeget kialakítani, amelyben motiváltak lehetnek az emberek. Ha egy cég emelni szeretné a munkatársai motivációs szintjét, az egyik legkézenfekvőbb megoldás például, ha a feladatokat és a munkavállalókat összehangolják. Ehhez persze lehetséges, hogy egy kissé rugalmasabbá kell tenni a munkakörök határait, jobban odafigyelni arra, hogy az egyes munkatársak miben jók, erősek, miben kevésbé, mi az érdeklődésük. Sokat nyomhat a latban a motiváció tekintetében, ha a dolgozó látja a feladata értelmét, ha például egy összeszerelési folyamatban is láttatni tudják vele, hogy az a lépés, amit ő hajt végre, milyen jelentőséggel bír a kész termékben, miért meghatározó az, amit csinál. 

A megtartás célja a vezetői viselkedésben nyilvánul meg

Túri Péter szerint nagyon komoly szórás van a vállalatoknál a vezetői minőségben. Sok helyen a vezető még mindig nem abban gondolkodik, hogy hogyan oldja meg a konfliktusokat, hogyan ambicionálja az embereit, nincs tisztában azzal, mekkora a bizalom, a felhatalmazás szerepe, mennyire fontos a stílus és a hozzáállás. Régi probléma, mondja szakember, hogy a cégek azt gondolják, hogy minden a felsővezetésen múlik. Tény, hogy a felsővezetőnek kulcsszerepe van, de a munkavállalók szempontjából sokkal fontosabbak a közép- illetve operatív vezetők. 

Ugyanis ők 90-95%-ban velük kerülnek közvetlen kapcsolatba. Velük vannak napi konfliktusaik, a műszak- és operatív vezetőknek sokkal nagyobb lehet a befolyásuk, mint például a termelési igazgatónak, akivel alkalomszerűen találkoznak a munkatársak, ha egyáltalán. Így ezekkel a középvezetőkkel meg kell értetni, hogy ők sokkal közvetlenebbül tudnak beavatkozni, ha szükséges, és őket erre képezni is kell. Kommunikációs és konfliktuskezelési eszközöket kell a kezükbe adni. Sőt, Túri Péter szerint, ha egy cégnek a megtartás a célja, akkor az ő képzésük mindennél fontosabb kell, hogy legyen.

hrportal.hu