A jelenleg még leginkább elfogadott vezetési elméletek és paradigmák szerint a menedzserek különböző helyzetekben adott eltérő válaszreakcióira legalább 50 százalékban a kulturális különbözőségeikben keresendő a magyarázat. Magyarul és leegyszerűsítve: azonos vagy nagyon hasonló szituációban - legyen az egy konjunktúra periódus, vagy épp ellenkezőleg, egy válság, esetleg pandémia okozta krízishelyzet… - eltérő vezetői reakciókat mutat egy angolszász (angol, amerikai, ausztrál) vagy egy távol-keleti (japán, kínai, dél-koreai), vagy egy európai (francia, német, olasz, esetleg magyar) vezető. A University of Missouri-Columbia kutatása szerint azonban, amely során 14 ország 6500 menedzserének, 30 esettanulmány több szcenáriójára adott reakcióit elemezték, erről szó sincs: a kulturális meghatározottság nem, vagy legalábbis ilyen mértékben biztosan nem befolyásolja a vezetői döntéseket. A különböző országokból, régiókból, kistérségekből, vagy társadalmi közösségből származó menedzserek a különböző lokális kultúrák örököseiként kevésbé különbözőek, mint amennyire hasonlóak: a hosszútávú szervezeti működőképesség biztosításának, a felmerülő problémák megoldásának, az ideális munkahelyi körülmények megteremtésének, vagy a magasabb életszínvonal elérésének érdekében sokkal inkább egykaptafára viselkednek, nyilvánulnak meg, illetve döntenek, mint azt a kutatók korábban gondolták, illetve feltételezték, amely megállapítás fontos szempont kellene, hogy legyen mind a vezetőkiválasztás, mind a vezetőfejlesztés, mind a vezetői utánpótlásbiztosítás területén, annál is inkább, mert ha és amennyiben a vezetői viselkedésminták valóban univerzálisan hasonlóak, akkor ezek részeként sajnos a rossz vezetői megnyilvánulások is azok.

A Gallup közvélemény-kutató intézet 2017-es globális felmérése szerint például, a világ mintegy 1,2 milliárd főnyi teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállalójának pusztán 15 százaléka elkötelezett a munkája iránt, és ennek egyik következménye a permanensen magas fluktuáció mellett, az egy főre jutó globális GDP évtizedek óta tartó csökkenése - legalábbis a közvélemény-kutató cég szerint. De a Gallup kutatási eredményei arra is rámutatnak ám, hogy az alkalmazottak elkötelezettlensége - és az ebből is fakadó magas önkéntes fluktuáció - elsősorban abból adódik, hogy a munkavállalók egyszerűen utálják a közvetlen főnöküket, sokkal jobban, mint ahogy az őket foglalkoztató céget vagy szervezetet gyűlölik. És ebben sajnos tényleg lehet valami, hiszen

• a Big Office Day szervezői által készített, 2019-es, 1000 fős felmérés alapján a megkérdezett munkavállalók több mint fele (53 százaléka) akár a fizetésének egy részéről is lemondana egy jobb főnökért, 1 százalékuk a keresetük több mint 15 százalékát is feláldozná ezért (illetve egy másik főnökért...);
• az Oracle és a Workplace Intelligence, 2020-as, 11 ország, több mint 12 000 munkavállalóját érintő kutatási eredményeiből pedig az derült ki, hogy az emberek 68 százaléka szívesebben beszélne a munkahelyi problémáiról, szorongásairól, stresszfaktorairól még egy robotnak is, mintsem a főnökének. 80 százalékuk, pedig még arra is nyitott, hogy ezekben a kérdésekben a közvetlen vezetője helyett egy algoritmus legyen a tanácsadója.

Adja magát tehát a gondolat, hogy a menedzserek - dolgozzanak a világ bármely pontján, bármely szervezeténél - egyszerűen nem szánnak elég figyelmet a beosztott munkatársaikra, inkább arra vannak kiképezve (sőt a vállalati szabályozások által kényszerítve), hogy nyomtatványokat töltessenek ki, riportokat állíttassanak össze, meetingről meetingre rohangásszanak, üzleti prezentációkat tartsanak és persze maximális mértékig kihasználják a rendelkezésükre álló humán erőforrás kapacitásait, mintsem a munkavállalók bevonásával, rájuk való odafigyeléssel, a szervezet missziójáról, távlati céljairól, a célok eléréshez szükséges stratégiákról vagy épp a tevékenység fejlesztéséről, esetleg a kollégáik problémáikról, észrevételeikről, fejlődési lehetőségeikről, rövid vagy távlati terveikről egyeztetnének velük.

Miközben a világban - beleértve Magyarországot is! - a munkahelyek, a munkakörök, a munkavégzés maga viharos gyorsasággal és rendkívüli mértékben alakulnak át, addig a vállalatirányítás, illetve a humán erőforrás menedzselésének gyakorlata a megszokott ritmusban, a bevett gyakorlatok és paradigmák mentén folydogál - a pandémia válság ellenére is. De erre az állóvízre már a munkavállalók nemet mondanak! Amelynek szomorú bizonyítéka a mai munkaerő-piacra olyannyira jellemző magas fluktuáció, amelyet nem a csábító - pl.: anyagi - lehetőségek megragadása táplálja elsősorban, hanem sokkal inkább az adott munkahelytől, azon belül is az adott főnöktől való menekülés szándéka motiválja.
 

 

Papp Tamás István

 

Papp Tamás István HR szakember diplomáit az ELTE-n és a Budapesti Közgazgazdaságtudományi Egyetemen szerezte, emellett akkreditált projektmenedzser és változáskezelési tanácsadó. 25 éve dolgozik humánerőforrás területen. Több nagy szervezet HR vezetői posztját betöltötte különféle iparágakban (nyomdaipar - Szikra Lapnyomda, közlekedés: Budapest Airport Handling, Állami Autópálya Kezelő, média: TV2, közszolgáltatás: Miskolc Holding).

Ahhoz azonban, hogy a világ negatív termelékenységi trendjeit megfordítani, és/vagy egy adott vállalat hatékonysági mutatóit javítani lehessen, nem a magas fluktuáció tényén kellene keseregni, hanem át kell alakítani a vállalati kultúrákat és ezen belül a vezetési gyakorlatokat. A szervezeteknek, munkaközösségeknek sokkal inkább a munkavállalókból a csúcsteljesítményüket kihozni képes edzőkre (coach-típusú vezetőkre), semmint parancsoló, tekintélyelvű, autokrata menedzsereke van szükségük, akik pusztán néhány „jól megválasztott” mondattal képesek komplett munkaközösségeket ellehetetleníteni, sőt az adott cégtől szó szerint elüldözni. Hiszen ki szeretne olyan munkahelyen, olyan főnök beosztottjaként dolgozni, akinek a véleménye és a verbális megnyilvánulásai szerint

• „nem a te dolgod”, hogy merre halad a cég, milyen céljai, jövőképe, missziója van,
• csupán „a munkaköri leírásban meghatározott feladatok elvégzése a cél”, de egyben a maximális elvárás is a munkavállalókkal szemben;
• a „beosztott kollegák csak rendelkezésre álló erőforrások”, vagy - még rosszabb esetben - „biorobotok”, és a people management mindössze a munkaügyesek divatos hóbortja;
• „a többiek bezzeg meg tudták jól csinálni” objektív teljesítménycélkitűzés, rendszeres visszajelzés, és konkrét és korrekt teljesítményértékelés nélkül is…
• "a szervezeti kultúra és a csapatépítés nem számlázható ki az ügyfelek felé", azaz felesleges költség, soha meg nem térülő pénzkidobás, épp ezért ilyenre költeni, sőt ilyeneken részt venni teljesen szükségtelen. Különben is „az emberek a munkájukért megkapják a fizetésüket, miért várnának ennél többet?”
• a „munkahelyen közösségi életet élni - ne adj'sten a vállalati eszközökön fészbukozni - nem csakhogy teljesítményromboló, hanem egyenesen büntetendő” cselekedet egy olyan globális foglalkoztatási környezetben, amikor a munkahely és a magánélet egyensúlya nem hogy elbillent, hanem visszafordíthatatlanul összefonódott;
• új ismereteket szerezni, tanulni, fejlődni hiábavaló időtöltés, hiszen „most nincs olyan projekt, ahol ilyen tudás kéne és ki tudja lesz-e egyáltalán”;
• „nincs idő f@szságokkal foglalkozni”, amikor kollégák közötti konfliktusokat, vagy a munkahelyre óhatatlanul begyűrűződő magánéleti - de az egyéni, sőt a közösségi munkavégzés színvonalára és hatékonyságára is negatívan ható - problémákat kellene megoldani vagy legalábbis megpróbálni azokat kezelni;
• „már próbáltunk hasonlót, de nem jött be” egycsapásra megölve a munkavállalói - sok esetben hatékonyságjavító, vagy elkötelezettség-növelő - kezdeményezéseket, teljesen elfojtva az alulról jövő, gyakorlati tapasztalások generálta kreativitást és innovativitást;
• a „szabály az szabály”, amiket csak azért kell mindenkinek maradéktalanul elsajátítania, hogy feltétel nélkül követni tudják azokat, nem pedig azért, hogy - Tendzin Gyaco, a dalai láma szavaival élve - „felismerni legyenek képesek, hogy mit célszerű megváltoztatni azokon”.
• „nem muszáj itt dolgozni”, „vagy megszoksz, vagy megszöksz”! És a munkavállalók meg is szöknek, úgy elillannak, mint a köd!

De talán a leguniverzálisabb és egyben, a felelősségvállalás elhárítása miatt, a legmunkavállalóriasztóbb, legelkötelezettségrombolóbb vezetői reakció, amely ráadásul mindig a legkényeseb, a kollégákat leginkább érdeklő, érintő ügyekre adatik - mint amilyen a bérkérdés, az előléptetések vagy a személyi és szervezeti változások ügye - a következő:

„…it's beyond my control”…

hrportal.hu