Trendi, jövedelmező mezőgazdaság?

A fenntartható mezőgazdaságnak a munkaerő az alapja, amely tekintetében jelenleg komoly hiány mutatkozik, kezdte megnyitójában Ondré Péter, az Agrármarketing Centrum ügyvezető igazgatója. A Föld lakossága 2050-re 30%-al nő, az igény az élelmiszerre 60%-al emelkedik meg, miközben a termőterületek aránya 30%-al csökken. Így, mint mondta, a kérdés az, hogy ki tudjuk-e majd elégíteni az élelmiszerigényt. Ezért a jövő szempontjából az is fontos, hogy sikerül-e ezt a gazdasági szférát fiatalítani, sikerül-e bevonni az új generációkat, átadni nekik, hogy már a mezőgazdaságban is jelen van a fejlett technológia, az agráriumban a munka nem feltétlenül a kétkezi robotolásról szól. 

Umenhoffer Péter, a MEGFOSZ marketing bizottságának elnöke a pedagógusok munkaidő-beosztásával vont párhuzamot. Mint mondta, a mezőgazdaság gyakran nem napi 8 vagy heti 40 óra munka, vannak időszakok, amikor ennél több, de olyanok is, amikor ennél jóval kevesebb. Az elnök szerint azt is ösztönözni kell, hogy a pályán maradjanak a fiatalok. Ezért is indított a szervezet pályaorientációs programot. Szerinte egyensúlyt kell teremteni aközött, hogy a munkáltató törekszik arra, hogy jó munkaadó legyen, jól érezzék magukat nála a dolgozók, ugyanakkor hatékony munkát is végezzenek. A marketingcél tehát, hogy legyen szexi a mezőgazdaság. 

Átláthatóság és gyors kiválasztás

A további előadások alapvetően a minden szektort érintő HR kihívásokról és azok lehetséges kezeléséről szóltak. Végh József, a K&H Bank HR igazgatója három komoly kihívást nevezett meg, egy a bank által készített felmérés alapján: így a felkészítést a jövő szervezetére (88%), a karrierutak és fejlődés lehetőségének megteremtése (83%), valamint a toborzás és kiválasztás (81%). Mint mondta a K&H egyik eszköze, hogy a pályakezdőnek azt ígéri, hogy akár tőlük nyugdíjba mehet - vagyis stabil állást -, differenciált béremelést, transzparens jutalomrendszert, amelyből a dolgozó akár előre láthatja, hogy milyen bónuszhoz fog hozzájutni, adott feltételek teljesülése alapján. Cél a munkavállalók modernizálása, így a belépés után, egy év alatt mindenki digitális jogsit szerez, hogy használni tudja az alapvető platformokat. 

A toborzásban alapvető kérdés a kiválasztási folyamat lerövidítése, amelyet videóinterjúk segítségével meg is valósítottak a bankban. Egy megüresedett munkahely betöltésének, eredetileg 8-9 hétig tartó folyamatát két hétre sikerült csökkenteni. A HR-eseknek a kiválasztási folyamat kialakításában részt kell venniük, ugyanakkor a jelölttel fizikailag akár nem is kell találkozniuk, hiszen a végső, személyes interjú már a szakmai vezetővel zajlik.

„Ahogy a dolgokat errefelé csináljuk” - avagy a szervezeti kultúra
 

Hajnal Géza: Minden szervezet úgy működik, ahogy a vezetője, ha nem menedzseled a kultúrát, akkor az fog menedzselni téged.

Egy szervezet jó esetben egészséges, de rossz esetben lehet mérgező is. Ha egy szervezeti kultúrában rossz gyakorlatok honosodnak meg, az megállíthatja a fejlődését, sőt akár hanyatlásnak is indíthatja a rendszert, és gyakran nem látszik a „csendes gyilkos”, hívta fel a figyelmet Hajnal Géza, az X-Sight Vezetési Tanácsadó Kft. cégvezető partnere. Ha egy vállalat kultúrája mérgezővé válik, akkor az energiákat a belső működés emészti fel, és egyre kevesebb jut az ügyfelekre. 

Hogy mik lehetnek a jelek, ha egy vállalat mérgező? Többek között: ha csak a rég bevált módszerekben gondolkodnak; nem együttműködésben, hanem silókban működnek; a hangsúly a juttatásokra, nem a küldetésre tevődik; ha a pletyka és a panaszkultúra nyer teret, ha a negatív vélemények kerülnek túlsúlyba, és a felelősségvállalás hiányzik. Ha politikai játszmák indulnak, klikkek alakulnak, míg egyes emberek elszigetelődnek. Ha hiányzik a kommunikáció. 

Hogy mindez változhasson, ahhoz alapvető a vezetői elköteleződés, a jó viselkedésminták kialakítása, azok kiterjesztése a cégre, a folyamatos fókusz, korrekció. A vezetők gyakran tagadják, hogy gond van a kultúrával. Azonban Hajnal Géza szerint minden szervezet úgy működik, ahogy a vezetője, ha nem menedzseled a kultúrát, akkor az fog menedzselni téged, vagyis a belső véleményvezérek veszik át az irányítást. Mint mondta a viselkedés direkt hatással van az eredményre, ezért itt kell beavatkozni. Fontos, hogy ne legyenek tabuk, meg legyen a szervezetben a bizalom, a legtöbb döntést a lehető legalacsonyabb szinten hozzák meg, a meetingeknek legyen értelme és tiszta célja. Ha mindez megvan, akkor az visszahat az attitűdökre, normákra, érzésekre és végső soron a vállalti működésre. 

Hiba, ha nem a képességek a meghatározók - munkaalkalmasság-mérés

Hosszú távon nem jó, ha a kapacitásigény határozza meg a felvételeket, nem a képességek. Viszont, ha ez a helyzet, akkor a képeségek mérése nem a kiválasztás, hanem a beillesztés szempontjából kulcskérdés, hogy az integráció minél hatékonyabban működhessen, és az új belépők minél gyorsabban érjék el a legjobb teljesítményt, vázolta a helyzetet Dr. Farkas Judit, a PsyOn Üzleti Hatásmenedzsment munkapszichológusa. Éppen ezért nagyon fontos, hogy az alkalmasságvizsgálat eredménye a vezető kezébe kerüljön, ő pedig fel tudja mérni, hogy lesz-e energiája foglalkozni vele, befektetni a munkavállalóba annak érdekében, hogy beilleszkedjen. 
 

Dr. Farkas Judit: Ha magára hagyja a szervezet az új munkavállalót, az komoly veszélyeket rejthet magában.

Farkas Judit szerint elengedhetetlen, hogy a munkavállalóval kapcsolatban tisztában legyen a cég azzal, hogy „tudja-e, képes-e, akarja-e?” végezni a munkáját? A pszichológus szerint be kell látni, hogy az emberek jelentős többsége azért végzi a munkáját, mert így tud legálisan pénzhez jutni. A lényeg, hogy a vállalat és az egyén közös gazdasági céljához hogyan lehet a legegyszerűbben eljutni, annyi energiabefektetéssel, amennyit bele akar tenni. Ha magára hagyja a szervezet, az komoly veszélyeket rejthet magában. A vezetőt egy új ember belépésénél az foglalkoztatja, hogy a beilleszkedésével lesz-e probléma? Mekkora felügyeletet kell felette gyakorolni? Bírja-e a nyomást? Megcsinálja-e, amit megígért? Hová tudja elhelyezni a szervezetben? Változatos és rövid idejű feladatokat kell-e neki adni? Jól tűri a monotóniát? Szabálykövető-e vagy sem? Ezek a kérdések, ismeretek mind fontosak ahhoz, hogy a belső munkaelosztás optimális legyen. 

 

 

A kékgalléros munkavállalók körében a cégnél megmaradás kapcsán döntő, hogy milyen a viszonyuk a műszakvezetőkkel. Nekik általában ők jelentik az egész vállalatot, hangsúlyozta Ujváry András, tréner és szupervízor, az Exline és a Man at Work partnere. Erre a szerepre azonban a középvezetőket fel kell készíteni, hiszen egyszerre két oldalról helyeződik rájuk nyomás. Ráadásul a munkaerőhiány következtében olyan munkavállalók is bekerülnek a munkahelyekre, akik korábban nem, így van, hogy a szociális problémák is a munkahelyen csapódnak le. Ezt a műszakvezetőknek valahogy kezelni kell. Az egyik lehetőség, hogy keményebb, autoriterebb lesz a közvetlen vezető, de ez várhatóan feszültségeket fog szülni a dolgozókkal és magas lesz a fluktuáció. Vagy nem fegyelmez, hanem magukra hagyja őket, így azonban a hatékonyság sérülhet. 

Azonban az elvárás, hogy tartsa is meg a dolgozót, de eredményeket is érjenek el. Amihez a célravezető magatartás a szigorú, de támogató vezetési stílus, hangsúlyozta Ujváry András, amelyet azonban leggyakrabban tanulni kell, keveseknek megy ösztönből.

Te mit szeretnél nálunk csinálni?

Detrik Szimonetta, a Human Behaviour Association alapítója a Z generációsokról beszélt, akik esetében úgy látja, hogy komoly ellentét feszül a két kép között, amit a fiatalok magukról gondolnak, és aközött, ami róluk kialakult. Szerinte mindkét oldalon bizonytalanság van, a fiatalok részéről, hogy vajon olyan munkájuk lesz-e, amit szeretnek, ami érdekli őket. A cégek, pedig nem tudják, hogy érdemes-e beléjük fektetni, eléggé lojálisak lesznek-e. Vagy csak az után képezzék őket, ha már bizonyítottak. 

 

Detrik Szimonetta: Bizonytalanság a fiatalok és a munkáltatók oldalán is.

 

Ráadásul szerinte nagyon szélesek a generációs határsávok, hiszen a Z-sek között, mondjuk egy 9 és egy 24 éves ember között óriási különbségek vannak, ráadásul a személyiségük még 15 és 25 év között is rengeteget formálódik. 

Kik lesznek a digitális átalakulás nyertesei?

Azok lesznek a nyertesek, akik beépítik az adatokat a döntéshozási mechanizmusokba, amelyet szétterjesztenek a szervezetben. Akik képesek lesznek egyszerűsíteni a folyamatokat és szervezetüket is. Persze ennek az is feltétele, hogy a munkaerő is átmenjen ezen az átalakuláson, vagyis képezzük őket, hangsúlyozta Horváth Krisztina, az SAP Hungary Kft. HR vezetője. 

Kiszervezzünk vagy sem?

A kiszervezés segíti a szolgáltatás színvonalának emelését és az operatív költségek csökkentését, emelte ki Shütz Róbert, az AGCO Hungary Kft. folyamatfejlesztési vezetője. Érdemes kiszervezni vagy részben kiszervezni egyes vállalati célkitűzéseket stratégiai szinten (pénzügyi tervezés, piackutatás) és operatív szinten támogató folyamatokat (adminisztráció, könyvelés, IT). A szakember a kiszervezés előnyeiként sorolta fel a költséghatékonyságot, a folyamatok sztenderdizálását, automatizálását vagy a CoE kiépítését. Hátrányai lehetnek viszont: a kommunikációs nehézségek, kontrolvesztés, veszélyt jelenthetnek esetleges minőségbeli problémák, nem világos célok vagy a nem megfelelő munkaerő-kiválasztás.

hrportal.hu