Nagyon sok szervezet tapasztalja meg a jelenlegi munkaerőpiaci helyzet okozta problémákat, amelyek gyakran a vártnál komplexebb beavatkozásokat igényelnek. Éppen, hogy túl vagyunk a járványhelyzet okozta nehézségeken, az ezt követő gazdasági helyzet, a lemorzsolódás és felmondási hullám erősödése egyre több és több szervezetet érint. Vajon időben be tudunk még avatkozni? Egyáltalán tudjuk, hogy miként állíthatjuk meg az egyre romló tendenciát? Számos kutatás indult a témában, hogy a nagy felmondási hullám okait felfedjék. Egy szó mint száz, a helyzet igen komplex, és talán nem is tudjuk, hogy hova kapjunk, milyen változással vagy beavatkozással kezdjük. A probléma azonban nem most kezdődött, és még korántsem látjuk a végét.

A legtöbb szervezetfejlesztési programunk így nyíltan vagy burkoltan a munkaerőmegtartás erősítésére irányul. A téma meghatározza fejlesztéseink irányát, tematikáját, és gyakran a nehézségek, a fluktuáció ijesztő mértéke, a kulcsemberek elvándorlása, valamint a megfelelő munkaerő hiánya a toborzásban folyamatosan felszínen tartja a témát. És ha már a hullám megnevezést használjuk: a hullám jellemzője, hogy sok mindent magával sodorhat.

Érdemes a munkavállalók szempontjából közelednünk a témához. Gyakran az ő elégedetlenségük, kimerültségük, szempontjaik megértése vihet közelebb minket a megoldásokhoz. Összetett helyzettel állunk szemben, így több tényező és változó befolyásolja a munkavállaló lojalitását. A legkézenfekvőbb okoknak a higiénés tényezők (juttatás, fizetés, ergonómia, stb.) hiánya tűnhet. Ha azonban minden alapvető szükséglet kielégített, akkor is nagy számú munkavállaló gondolkodik a felmondáson, ha pénzügyi, demográfiai vagy karrier szempontok nem indokolják döntését. Mi állhat a háttérben?

A szervezeti kultúra megtartó ereje, a vezető attitűdje, az érzelmi kötődés a vállalathoz, valamint a megbecsültség érzése továbbra is vízválasztó, sőt, elmondhatjuk, hogy most talán a legfontosabb szempontok. Emiatt kiemeltük azt a három szempontot, amit most a legégetőbbnek látunk a szervezetfejlesztés területén:

Vezetőfejlesztés: Bár az elmúlt évek vezetőfejlesztései már elindultak abba az irányba, hogy elhagyjuk a klasszikus és már-már elcsépelt vezetői alapkompetenciákat, a felgyorsuló munkaerőpiaci válság arra kényszerít minket, hogy újrapriorizáljunk készségeket, és olyan irányba alakítsuk ki a vezetőfejlesztést, ami a lehető legnagyobb hatással lehet a megtartásra. Az Arthur Hunt Group 2021-ben, a covid helyzet munkáltatói szempontjait vizsgálta, mintegy 50 nagyvállalat vezetői szintjén. A legtöbb felsővezető és ügyvezető a legnehezebbnek a motiváció fenntartását, az új kollégák integrálását, a személyesség megteremtését, és a tudásáramlat biztosítását nevezték meg. Bár akkor még az aktuális krízis kezelésére fókuszáltunk, mégis megmutatkozott, hogy a kihívásos időszakban (krízis, hibrid munkavégzés, munkaerőhiány) a hatékony vezetői kompetenciák „mutálódtak” és kompetenciák épültek egymásba.Ilyen volt például az értelmesség megteremtése, valamint a Kollektív tudástér kialakítása. (Arthur Hunt Group Kompetenciamodell 2022, nemzetközi)

Értelmesség, kapcsolódás, kötőanyag: A munkavállalók fontos igénye, hogy az interperszonális kapcsolódáson túl egy nagyobb célhoz, értelmes és értékes küldetéshez kapcsolódjanak, mely mindenki számára egyet jelent a vállalaton belül. Önmagában a misszió nem lesz azonban maradásra ösztönző. Csakis akkor hat, hogyha minden munkavállaló számára jelentéssel bíró, élő, releváns és lefordítható a mindennapi munkára. Ekkor jöhet létre az a kötőanyag, amely növeli a valahova tartozás érzését. Emellett vezetőként azt a kompetenciát kell erősítenünk, hogy a nagy vállalati értelmes célok mellett a munkavállaló munkáját is képesek legyünk értelemmel feltölteni és elismeréssel kezelni. Szervezetfejlesztési programjaink során gyakran dolgozunk az értelmességgel, a közös célokkal, valamint legtöbbször arra van szükség, hogy a stratégiai keretrendszer tetejétől, a küldetés és vízió szintjétől alakítsuk át a szervezetet.

Komplexitás kezelése a szervezetfejlesztésben: Szervezetpszichológusként rendszerszemléletben gondolkodom, így olyan transzformációs programokat vállalunk el, ahol a szervezet egészére hatással tudunk lenni.  Így van ez a munkaerő-megtartással is, ami leginkább egy tálcára hasonlít, melyet megtöltünk vízzel, és aládúcoljuk több ponton. Bármelyik pillér megmozdul, vagy eldől, kifolyhat a víz a tálcáról. Ez történhet akkor is, hogyha a szervezet döntéshozói nem egyforma súllyal és megértéssel kezelik a munkaerősmegtartást, a munkavállalók szempontjait. Megtervezheted a világ legjobb fejlesztését, egy kevésbé átgondolt mondat egy munkavállalói fórumon aláaknázhatja az egész kezdeményezést. Így szervezetfejlesztőkként rajtunk is nagy a nyomás, hogy projektjeinket komplexen, az egész szervezetet bevonva kezeljük. Sokszor ez a feladat nehéz, gyakran konfrontatív, de szükséges. Amellett, hogy a maga teljességében, egészként kezeljük a szervezetet, az egyéni fejlesztésekre, visszajelzésekre, konzultációkra és folyamatos edukációra is kell figyelnünk. Emiatt nagyobb és felelősebb munka hárul ránk.

Bár a téma szerteágazó, és több oldalról is meg tudjuk közelíteni a jelenséget, mi mégis ennek a három pontnak a kiemelését tűztük ki célul. A szervezet egészét célozzuk programjainkkal, a vezetői kompetenciamodellünket átalakítottuk, mely nem csak a fejlesztési üzletág módszertanait változtatta meg, de az executive search szerves részévé is vált. Összefoglalva, azt javasoljuk a szervezeteknek, hogy tegyenek lépéseket, próbálják meg megragadni a nehézségeket, hiszen bármi jobb annál, mint nem tenni semmit, vagy nem venni tudomást a kialakult helyzetről.

www.hrportal.hu