Nem csak pénzzel lehet motiválni a munkavállalót

2020. március 02. 10:20
A nem anyagi ösztönzők esetében a legfontosabb az odafigyelés, miből profitál egy vállalatnál a vezető, és mitől lesz jobb a közérzete a dolgozónak

Leginkább a szakmunkák területén és bizonyos szakterületek speciális szegmenseiben beszélhetünk munkaerőhiányról – nyilatkozta lapunknak Iványi Zoltán foglalkoztatási tanácsadó, coaching szemléletű személyi és vezető fejlesztő, akivel napjaink szervezeti kultúrájáról, munkaerőhiányról, fenntarthatóságról beszélgettünk. Közölte: a dolgozóknak nem lesz elég, ha ételautomaták találhatók az irodában és mindenki szabadon járkál, akkor, ha a szervezeti működés alapja nem a bizalom.

 

 

Nem csak pénzzel lehet motiválni a munkavállalót
Iványi Zoltán: A fenntarthatóság a lényeg, amely illeszkedik a természet rendjébe
Fotó: MH/Papajcsik Péter

– Munkaerőhiány van, mégis nehéz munkát találni. Vagy könnyű? Mi az igazság?

– Egyes munkakörök, szakmák már korábban is az utánpótlás nehézségeivel küzdöttek, de nagyobb arányú munkaerőhiányról 2016 második felétől lehet beszélni. A Központi Statisztikai Hivatal adatai alapján 2017-ben éves átlagban a munkáltatók már hatvannyolcezer betöltésre váró álláshelyet jelentettek, ami majdnem kétszer annyi, mint 2014-ben, és a 2018. első félévi adatok a kielégítetlen munkaerő-kereslet további növekedését jelzik.

– Mely területek hemzsegnek betöltésre váró helyektől?

– Leginkább a szakmunkák területén és bizonyos szakterületek speciális szegmenseiben beszélhetünk munkaerőhiányról. Az egészen biztos, hogy ma egy szakmunkást találni lakásfelújításra, burkolásra, festésre, egy konvektor tisztítására, vizes munkára, villanyszerelésre és még sorolhatnám, nem egyszerű feladat. Ezzel szemben rendkívül sok a túlképzett, egyetemet végzett szakember, aki munka nélkül van. Bizonyos területeken olyan előjegyzési listára kerülünk fel, ha szeretnénk egy szolgáltatást igényelni, hogy inkább sok esetben bele sem kezdünk, pedig ezeken a területeken is ugyanúgy emberek dolgoznak, csak éppen kevesebben. Szakképzett, tényleges tudással és kellő tapasztalattal rendelkező munkavállalókból van hiány, ezekért a szakemberekért igen nagy lett a verseny a munkaerőpiacon, szerepük meglehetősen felértékelődött, így díjazásuk is megnőtt. Ennek az aránytalanságnak súlyos érzelmi következményei is vannak.

– Igazságtalannak érezheti a diplomás munkavállaló, hogy kevesebb idő és energiabefektetéssel más könnyebben boldogul a piacon?

– Nem erről van szó. Amikor a munkavállaló azt hallja, hogy munkaerőhiány van, rögtön arra asszociál, hogy könnyű elhelyezkedni, mindenkit felvesznek mindenhova. Ezzel szemben, amikor nehézségekbe ütközik és többkörös interjúkon értékes feladatokat készít el nagy cégeknek, aztán mégsem rá esik a választás, magában keresi a hibát. Több ügyfelem jön hozzám ilyen jellegű problémával, súlyos önértékelési gondokkal, önbizalomhiánnyal, melyet ez a helyzet súlyosbít. Ilyenkor mindig tudatosítom bennük, hogy nem feltétlen velük van a gond, a munkaerő­hiány bizonyos területeket érint, más szektorokban kőkemény verseny van. Hiába tudják, tudjuk, mi a valós helyzet, képesek vagyunk magunkra venni és sérülni egy ilyen, önbecsülést érintő kérdésben.   

– Sok esetben viszont a munkavállalók sokkal előnyösebb helyzetben vannak, mint pár évvel ezelőtt.

– A magyar munkaerőpiac az elmúlt néhány évben jelentős változásokon ment keresztül. A 2010-es évek első felében a javuló nemzetközi környezet és a sikeres hazai gazdaságpolitika eredményeként a válság munkaerőpiaci következményeit jórészt sikerült felszámolni. A foglalkoztatottak létszáma 2013-ban megközelítette, 2014-ben pedig meghaladta a válság előttit. Mára a munkavállalók új helyzetbe és számukra ismeretlenül erős alkupozícióba kerültek. Jelenleg munkaadói szempontból a legtöbb esetben a munkavállaló, azaz a munkaerő megtartása a cél.

– Fordult a kocka?

– A főnök még ma is főnök, de bizonyos értelemben igen. Sokkal rugalmasabbak és szabadabbak ma a munkavégzés keretei, mint korábban. Ma már senki nem viseli el a nem megfelelő, sértő, bántó, autoriter kommunikációt. A lelki terrorról már nem is beszélnék, de a tizenkét, tizenöt órás munkavégzés sajnos még mindig benne van a pakliban, főleg a multiknál. A vezetők azonban ma már egészen más szervezeti kultúrát próbálnak kialakítani és működtetni, ugyanis a jó bérezés, a stabil és kiszámítható juttatás mellett többféle perspektívát is kell kínálni, illetve mindenféle juttatásokat, csapathoz tartozást erősíteni, fejlődési lehetőséget és szabadabb mozgást biztosítani.

– Mi ennek az új szervezeti kultúrának a kulcsa, mely már nem kifejezetten az alá- és fölérendeltségi viszonyokon alapul?

– A partnerség elsősorban. Bízni a munkaerőben. Ne az legyen az alapállás, hogy lógni akar, átver, vagy sunnyog. Felnőtt, egészséges emberként ugyanolyan bizalmat szavazni neki, mint amit magammal szemben is elvárok. Ma, 2020-ban elengedhetetlen, hogy elhiggyem, amit a beosztott mond, ne nyomozzak utána, ne hívogassam, ne figyeltessem, mert ezek elavult és megbukott rendszerek, módszerek. A bizalom általában motivációt és kötődést ad, ha úgy állok a munkavállalóhoz, hogy meg tudja csinálni, el tudja látni a feladatát, hiszen ezért választottam őt, be tudja osztani az idejét, nem saját maga ellensége, az enyém sem, akkor kialakulhat az a viszony, ami a vezető vállalatoknál ma már tényleg alap, hogy fix napokon bemegy a dolgozó, más napokon pedig maga dönt arról, honnan egyszerűbb neki a munkavégzés. Lehet ez otthoni munkavégzés is akár, hiszen rengetegen olyan irodában dolgoznak, ahol nem tudnak koncentrálni az adott feladataikra, s eredményesebb munkát adnak ki kezeik közül, ha nyugodt, csendes helyen végzik azt.

– El lehet hinni, hogy dolgozik, akkor is ha nem látom?

– A home office egy teljesen reális és bevált módszer. Ismerni kell a munkavállalót. Tudni kell mivel ösztönzöm. Rá kell érezni arra, hogy az értékes munkaerő mely más területen érezné jobban magát, ahol úgymond nagyobb hasznot termelne. Arra is, hogy szeret nyüzsgésben és információcserében lenni, vagy introvertáltabb típus, aki hatékonyabb, ha egyedül van. Rengeteg dolog múlik azon, ha ismerem azt az embert, aki nálam dolgozik. Nyilván akinek engedélyezem, hogy bizonyos napokat ne az irodában töltsön, annyi elvárásom lehet, állandóan elérhető legyen, és szóljon, ha valami baj van. Legyünk kapcsolatban. Megjegyezném, home office esetében is vannak egészen jó szabályozások, amelyek mind a két fél számára egyértelműek.

– Milyen ösztönzők léteznek még a jó munkaerő megtartására?

– A nem anyagi ösztönzők esetében legfontosabb az odafigyelés, amiről az előbb beszéltünk. Amennyiben időt szánok a másik emberre, megismerem annyira, hogy tudjam, mivel lehet jobb munkavégzésre sarkallni, tehát miből profitál a vezető és mitől lesz jobb a közérzete a dolgozónak. A visszajelzés, visszacsatolás, főleg, ha pozitív, a legjobb ösztönző, hiszen minden embernek szüksége van arra, hogy érezze, volt értelme annak amit csinált. Tapasztalatom és véleményem szerint a legjobb ösztönző az, ha a vezető lehetőséget ad a fejlődésre, és nem fél, hogy majd akkor a munkavállaló tovább áll, ha magasabb szintre lép. Belső fejlesztési programokkal a legegyszerűbb támogatni a dolgozókat, különféle tanfolyamokkal, képzési lehetőségekkel, egynapos tréningekkel, különféle szakmai fejlesztésekkel. Fontos, hogy a karrierben fejlődési utat kínáljunk a munkavállalóknak, hogy mindvégig kapjanak olyan impulzusokat, melyekkel a területükön haladhatnak, előre léphetnek.

– Nem mindenki szeretne vezető lenni, viszont jól élni mindenki szeretne.

– Pontosan ilyenek a nem anyagi ösztönzők, mert ugye a fizetésen és a juttatásokon kívül másban is lehet gondolkodni. Nem minden pénz kérdése. Dolgozom olyan cégeknél, akik azért kérik a közreműködésem, mert ezt adják a dolgozóknak ösztönzőként: kapnak a munkavállalók néhány órát tanácsadónál, akivel át tudják beszélni a nehézségeiket, a kihívásokat, és az általános munkával kapcsolatos örömeiket, bánataikat, melyekből kirajzolódnak irányok, merre lehetne fejlődni, mely területekkel érdemes foglalkozni, dolgozni. A cél mindenképpen az, hogy az ember jól érezze magát a munkahelyén, és ne az hogy rosszul. Ezért természetesen mindenkinek tenni kell.

– Ilyenkor csoportos foglalkozást tart, vagy jól értem, hogy egyéni alkalmakat kapnak a dolgozók?

– Mindkét megoldás létezik és gyakori, vezetői tréningeket, csapatépítő tréningeket, és személyes konzultációt is tartok, attól függően mire van szükség. A visszajelzések szerint óriási hajtóereje van annak, ha ilyen jellegű „ajándékot” kapnak a munkavállalók. Rengeteg vállalat küzd kommunikációs problémákkal, melyek maguktól nem jönnek rendbe, csak generációkon átörökítődik a terhelt szervezeti kultúra, melybe hiába kerülnek fiatalok, ugyanazt a hangulatot veszik át ők is. Amikor nincsenek pontos párbeszédek, nincs igazi vezetői jelenlét, lefixált megbeszélések, nincs lehetőség megosztani egymással a tapasztalatot, sérelmet, bánatot, nehézséget, akkor sajnos sűrűn odajut egy vállalat, hogy egyre jobban romlik a hangulat. Az pedig egész egyértelműen sikertelenséget eredményez.

– Miben más, ha pénzt ad a főnök, mintha befizetne egy tanácsadásra?

– A dolgozó sok esetben magától nem menne el. Kifogásokat talál: nincs rá pénz, másra kell a pénz, túl sok pénzbe kerül. Nem minden esetben természetesen, de általános attidűd a halogatás és az önsajnálat társadalmunkban. A jó vezető viszont azon felül, hogy nem tartja létbizonytalanságban a dolgozót, foglalkozik azzal is, mitől érzi magát jól a beosztott. Hatalmas különbség van az anyagi jólét és a jól lét között.

– Az egyik anyagi, a másik annál több, ha jól gondolom.

– Átalakulóban vannak a fogalmak manapság. Tíz-húsz éve még a nemzetközi vitákban a „wealth” – vagyis a jólét – vagy „welfare” kifejezés volt használatban, ma már az ENSZ, az OECD, az Európai Unió dokumentumaiban a „well-being” kifejezést használják, mely jóllétet jelent két l-lel. Itt nem arról van szó, hogy a boldogság és elégedettség záloga a vezető beosztás, a szép ház, nagy autó, nagy pázsit, a fókusz az érzetre helyeződött. Ki mitől érzi magát boldognak? Teljesen szubjektív, pluszban remek alapot ad hozzá az elnevezés, melyben nincs anyagias nyomás. Nekünk magyaroknak főként a wellness jut eszünkbe, de sokkal tágabb ez a fogalom, a lényege, hogy jó közérzet, öröm, biztonság, egészség, fittség, közösségi szemlélet.

– Ez már kimeríti a fenntarthatóság fogalmát is.

– Hiszen erről szól az élet. Egész pontosan egy olyan fejlődési folyamatról, mely kielégíti a jelen szükségleteit anélkül, hogy csökkentené a jövendő generációk képességét, hogy kielégítsék saját szükségletei­ket. Minden erről szól már, és nem is szólhat másról, a körkörös gazdaságról, fenntarthatóságról, élhető életről, mely illeszkedik a természet rendjébe. Többről van szó mint trendről, divatról. A dolgozóknak nem lesz elég, ha Túró Rudi-automaták vannak az irodában és babzsákfotelek, meg be lehet hozni a kutyát, és mindenki szabadon járkál, akkor ha a szervezet alapja nem a bizalom. És persze az is zsákutca, mikor le van tiltva a Facebook meg a Google, ugyanis behozza a munkavállaló a tabletet meg a laptopot vagy akár a telefonról netezik az asztal alatt. Ugyanoda lyukadunk ki.

magyarhirlap.hu

Kapcsolódó cikkek

Minimálbér: nagy meglepetés készül?

2020. június 04. 08:06
Az Európai Bizottság (EB) ma második szakaszába léptette az európai szakszervezetekkel és munkáltatói érdekképviseletekkel 2020. január 14-én indított konzultációt - adta hírül a testület.

Nem a munkavállalók bérelvonására

2020. április 28. 07:44
A 2020. április 27-én ülést tartott – videókonferencia keretében – a Versenyszféra és a Kormány Állandó Konzultációs Fóruma. A LIGA Szakszervezetek felvetette a kényszerből fizetés nélküli szabadságon lévők szolgálati idejének problémáját, nehézkesnek ítélte a bértámogatás igénylését, és kérte, a kormányzat csökkentse a munkavállalókra nehezedő bérelvonásokat.